招投標環節竟被各個擊破？是錢太萬能還是內控太薄弱？

案例回放

據媒體報道，為了獲得一起標的額5500多萬元幕牆工程，投標人廣東金剛公司在各個環節中用金錢開道，腐蝕了招投標過程中幾乎所有關節，被收買的人中有甲方代理公司、有專家評委、有競爭對手、有招標中心，並在這些被糖衣炮彈擊倒人員的幫助下，「合法」中標，從前期到收尾，硬是靠著赤裸裸的行賄拿到了中標通知書。

2008年，南京一家研究所幕牆工程開始招標，為了防止打招呼說情的情況，該研究所委託江蘇某工程諮詢有限公司作為代理，對這個幕牆工程進行公開招標，這個任務落在了該公司項目經理周成陽身上。周成陽委託南京市工程建設項目貨物招標投標中心(簡稱市貨招中心)招標。

這塊「大蛋糕」引起了從事幕牆業務的廣東金剛公司王強注意，一起大案由此引發。王強很快就將周成陽約出來吃飯。席間他得知，這個工程招標統一由評委進行打分，綜合得分高的公司將能夠中標。打分7名評委中有1名是某研究所的，其餘6名專家由市貨招中心隨機抽取。王強塞了2萬元給周成陽，並達成口頭約定：廣東金剛公司如果中標，將支付25萬元給周成陽。

「甲方態度很重要，如果甲方排斥你，專家給你的分數再高也沒有用。」王強為此趕緊通過各種渠道聯繫某研究所的相關負責人，但卻吃了閉門羹。他只得將目標轉向了評委。

周成陽在飯桌上答應幫忙搞到評委名單，但是廣東金剛公司的董事長何烈卻給王強布置了一個「雙保險」：如果周成陽弄不到名單怎麼辦？是否可以直接從市貨招中心那裡得到？王強一番打聽得知，朋友塗兵與市貨招辦負責抽取評委的具體工作人員戴芳芳熟悉，就托塗兵給戴芳芳送去了5000元和兩盒大閘蟹。

2008年10月1日，戴芳芳開始電腦隨機抽取3名本地評委，她的身邊站著自己單位的兩名領導、周成陽以及兩名公證處工作人員。雖然公證處能夠證明這是隨機抽取，但戴芳芳和周成陽事後立刻就將3名本地評委的名單分別告訴了王強，而此前幾天王強已經從戴芳芳那裡得知了3名外地評委的名單。並對評委進行賄賂。

對於廣東金剛公司來說，2008年10月21日是特別忙碌的一天。除了給評委行賄，王強等人還在忙著給競爭對手行賄。「一旦價格報偏了，與均價差得離譜，那麼被淘汰的可能性就很大。如果能夠得到其他公司的報價，那麼我們定價就方便了。」投標入圍單位總共有6家，王強決定以每家5萬元的價格，收買其他公司的標底。經過他和劉軍的一番聯繫，深圳、重慶和上海的3家公司業務員答應了他們的條件。

2008年10月22日就是評委打分的時間。7名評委一起來到市貨招中心，對這6家入圍公司的標書進行考察評分。除了甲方代表，6名評委有5名收了錢，結果可想而知。專家評分結果：廣東金剛公司第一名。

2008年11月26日，南京市紀委領導收到一封匿名舉報信，市紀委迅速行動進行調查，這起被包裹在合法外衣下的串通招投標大案漸漸浮出水面，相關人員將受到法律制裁。

案例分析和啟示

招標採購是提高採購質量和效率並且降低採購成本的有效方式之一，但從實踐中看，一些企業招標採購未起到預期控制效果，分析其原因，從外部環境來說，是由於我國招投標市場還很不規範，存在投標圍標、陪標、串標、惡意低價接標、收買評委等不正常現象，損害招標採購方利益；而從內部原因來分析，則是招標採購方招標流程存在缺陷，招標流程不夠嚴密、規範和有效。

在此對我國企業招標過程各環節常見問題及對策作一剖析。

1

職責分離不夠

在招標幾個重要環節，在由單位自行組織招標時，「編製招標書、發標、回標、開標、評標、決標」等職責基本都是由採購實施部門（或工程項目管理部）主導完成的，雖然評標是由招標管理小組進行的，招標管理小組員也採購實施部門（或工程項目管理部）人員構成，由一至二個部門從頭到尾完成招標是不符合內控要求的，因此，要注意對邀標與評標、開標與評標、評標與決標等職責要適當分離，並建立監督措施。在委託招標代理時，應選擇合適的招標代理單位，並對招標代理工作進行必要監督。

2

發標

在選擇投標單位和發標環節，在邀請招標時，通常由招標工作小組擬定三家或以上邀標對象，主觀性很大；在公開招標時，則由公司則在公司網站公示，並向熟悉的供應商單位發出通知，由項目公司接受投標單位的報名，但在選擇入圍單位上，許可權仍主要集中在項目管理人員。由於沒有供應商名錄，是由工作小組主觀決定雖可入圍參加投標工作，導致在招標開始階段就可能使得將一些真正優質的供應商被排除在外，而與甲方人員關係「密切」的供應商單位則相對容易入選。

3

開標

一些甲方公司公開開標時，將各家投標單位名稱、投標報價及服務承諾登記到開標記錄表，由投標單位代表在開標記錄表上簽字確認。這種做法帶來弊端是各家投標信息都沒有秘密，在評標後與意向中標單位談判時比較被動，很難要求對方再降低價格或給予優惠，因為意向中標單位已經了解到其他投標單位的底牌，便不再給予降價。

4

項目招標未編製標底，對低價接標的風險防範不足

在操作中，一些公司人員談到招標方式的一個困惑，即招標時通常選擇報價低的單位，但低價中標單位的質量、服務有時卻不能滿足工程需要。造成這個問題原因是，有些投標單位故意壓低價格以求中標。而甲方公司由於未聘請專業人員編製標底，使得評標時不能判斷報價合理性，而單純以價格高低來評標，可能導致投標單位以惡意低價投標的風險，並在中標後實施過程中逐步要求提高報價。

5

評標方式和過程存在缺陷

一些單位評標時主要是依據標書以招標領導小組開討論會、發表意見來進行，某些甲方招標是由招標小組進行，評標過程主觀，缺少客觀的評標依據。根據招標小組開會討論，由參與評標人員投票，決定中標單位。這種評標方式的缺點有：評標人員主要是公司不同級別管理人員組成的，在討論中標單位時，可能會導致高級別管理人員的意見傾向會影響到下屬管理人員；缺乏明確的評分標準，主觀隨意性較大。

6

缺乏詢標環節

在評標之後，決標之前，沒有詢標環節，在決標後，與投標單位進行商務談判，往往難有成效，因為對方知道它無論讓步與否，都能拿到合同，就不願再作讓步。因此，在決標之前，應根據評標結果的順序，進行詢標，爭取更優惠的條款。根據詢標情況，再報送領導審批，決定最終中標單位，簽訂合同。

7

招投標缺乏「保密制度」、「迴避制度」等規定

沒有保密制度及相關具體措施，導致投標單位能打聽到競爭對手信息，從而會串標或根據對手投標情況來調整標書，不能真正發揮投標的競爭作用；而評標過程沒有迴避制度，則可能導致評標人與投標單位存在利益關係時，仍然參與評標，則評標會失去公平性。

8

招標流程操作缺乏操作時限規定

由於從開始準備招標到最後談判、簽訂合同等，涉及到多個部門的參與，時間較長，由於流程缺乏明確的時限規定，導致招標工作有時拉得很長，而不能及時滿足項目需要，一些項目便以工作效率為由，不願意採用招標採購，因此，需對招標過程的操作時限加以規定。

作者：馬軍生 鄭智園

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