從服飾到新能源第1再到100億身價，蘋果小米三星搶著跟他合作

成王敗寇，是亘古不變的商業法則。但若問道於商業史籍，我始終覺得沒必要用「成敗來度量一家公司的價值。

鄭永剛在圓桌論壇中，講述了杉杉集團從當年做服裝到進入鋰電池和現在的新能源領域的艱辛過程。1999年，鄭永剛收購了一家研究機構，開始進入正負極電池材料領域，19年之後，鄭永剛的杉杉集團成為全球最大的鋰電池供應公司。

但很少有人知道，這個轉型過程，鄭永剛頂住了非常大的壓力。當時董事會8個人，7個人反對他。用鄭永剛的原話來說，杉杉集團進入鋰電池領域前面八年都是虧的，虧得一塌糊塗！

不過鄭永剛很幸運，接觸到鋰電池負極材料的生產技術，當時還只是一項科研課題，離產業化還有很長距離。他不是科學家，但他嗅到了產業前沿的美妙氣息，開始推進負極材料的產業化，拓展正極材料和電解液業務。

2007年第一代蘋果手機發布，鋰電池行業進入爆發期。2014年電動汽車興起，進入第二個爆發期。

按照規劃，到2020年，中國要達到年生產200萬台新能源汽車的規模，國內新能源車保有量要達到500萬台，市場潛力非常巨大。

杉杉集團在鄭永剛的帶領和布局下，發展成為集鋰電材料、能源汽車、時尚服裝、金融等產業於一體的多元化產業集群。鄭永剛曾對媒體坦言：「靠服裝賺錢的時代早已過去，我更希望大家稱呼我為金融家。」

鄭永剛認為，目前全球消費品均處於供過於求的狀態，服裝作為一個低門檻行業，競爭激烈，難以做大，即便是創始人已經成為日本首富的優衣庫未來也未必會基業長青。

這輩子最大的精力用在培養人才上

鄭永剛把培養人才放在了杉杉集團的核心。他說，培養人才太難，我這一輩子最大精力和財力都是在培養人才，最後結果幾乎沒有培養出人才來。為什麼沒有培養出人才——為什麼？有錢人家很難培養出人才，這就是野生的跟養殖的不一樣，我是野生的，肉就新嫩，有戰鬥力。養殖的怎麼養都有問題。

他認為，企業是人經營出來的，一切的競爭都是人才的競爭，誰擁有的厲害的人才，誰就能在市場上打敗對手。企業不是做大了才給員工做激勵，而是因為給了員工激勵，員工能和公司一條心，公司才能做大。對於如何激勵員工，如何做股權激勵，諮詢小編mayi8854，小編從事企業激勵制度建設9年多，有不少經驗和案例，也可以領取小編贈送的企業動力系統工具包。含（合伙人落地協議，高層股權激勵案例、協議，中層分紅獎勵協議，基層評價手冊等）。

所以人才引進和培養這兩條路重點是引進，關鍵你要創造好機制，有了好機制就有人才，有了人才就有產業。

文/作者：mayi8854

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