老闆，我該怎樣才能跟上你的腳步！

前言：我們一直在尋找正確的姿勢，如何讀懂老闆，贏得老闆的信任，甚至成為其左右手，將自身的能力淋漓盡致的展示出來。

有時候我們覺得無法走進老闆的內心，吐槽各種溝通都浮於表面，甚至恐懼面對面的溝通；有時候我們一直努力去完成老闆安排的每項工作，卻依然得不到欣賞認可和信任；有時候我們推崇的管理模式，卻被老闆批得體無完膚……

一、別告訴我，你懂老闆

入職初期，公司沒有任何制度，老闆口頭上說重視，實際上只在出了問題才表現出著急的樣子，其餘時間他總說自己很忙沒空管這個，最後見不到效果，就沖我一句話：你不作為。更鬱悶的是：我制定的制度，一直無法落地，連簡單的休假條例都推行不下去。

老闆在討論工作時隨口提了招聘財務主管的事，你記住了，並去努力的達成。誰知道與某位副總閑聊時才發現，自己想的太簡單：公司一直崇尚扁平化管理，為什麼要招主管；是對現有財務經理不滿，還是想重新培養心腹；這樣的主管真入職了，如何避免內耗？

這樣的事例幾乎充斥著每個人的職業生涯，讓我想起一句俗語：方向不對，努力白費！如果我們沒有將整個事情想通透，一味地就事論事，可能吃力不討好，甚至腹背受敵。

1、老闆的表面需求與隱含需求

企業是一個多彩的萬花筒，每個人都扮演不同的角色。如果不了解老闆的需求，一味埋頭苦幹，只會事倍功半，甚至南轅北轍。

你了解老闆的需求？

表面需求與隱含需求，構成老闆需求的兩個面。很多職場新人，只看見老闆的表面需求，卻忽略其隱含需求。

老闆聘請你，是為了解決問題，而不是發現問題。能否真正了解老闆的隱含需求，關係到方案的契合程度，決定你能否得到認可和支持，甚至嚴重影響到你的職業規劃和發展。

制度無法落地，從表面看，是老闆失信，間接造成你不作為的事實；本質原因，是缺乏對老闆需求的全面了解。如果你不能推行下去，與其他知難而退的HR有何區別？

招聘，不僅僅是人員到位，人崗匹配，還要考慮融合、發展，會產生哪些正面或負面的影響。如果人來了，無法形成合力，這樣的招聘能說成功嗎？如果在招聘之前，從組織架構、人員貢獻率等方面預先考慮，是不是會增大新增崗位的存活率？

很多時候，如果你沒有讀懂老闆的隱含需求，將無形中增加老闆的決策難度，導致政策朝令夕改，給工作帶來更大不確定性。

作為職場新人，千萬不要被老闆的表面需求所左右，陷入頭疼醫頭的忙亂。我們需要不斷反思：老闆的 「完整需求」到底是什麼？

2、影響老闆的四個階段

出現需求錯位，我們不能僅停留在抱怨層面，而應該深挖需求，用積極的行動影響老闆。大致可分為四個階段：

階段一：目標一致

作為人資，必須讓老闆意識到，他的一言一行，從各渠道傳遞的訊息，與整個公司的目標，存在密不可分的聯繫。

階段二：言行一致

老闆必須言行一致，如果不一致，會造成什麼樣的後果，你必須與老闆溝通到位，讓其對自身行為有一個全面認識。

階段三：風格一致

老闆的溝通方式應力求直接、坦誠，盡量鼓勵員工發表意見；既然已經出現工作停滯的狀況，你有義務與老闆面對面的溝通，讓其了解目前的癥結所在

階段四：角色一致

老闆是一個公司的最高溝通主管，也是主要事務的發言人，不管是對內或對外溝通，都不該假手他人。

3、老闆需求的三個要點

影響老闆，必須學會自我反省，保持與老闆同樣的節奏。想更深入地理解老闆的「完整需求」，必須做好以下三個要點：

要點一：對行業的了解

每個行業都有其獨特的一面，如果不了解行業特點，只為定製度而定製度，如何落地，如何得到員工認可，以及老闆的欣賞和重視？

HR要體現價值，必然要上承戰略，下接業務。只有深入一線，了解具體業務的運作模式，才能基於落地公司戰略、滿足業務需求，去思考制度建設及其他；避免脫離業務目標，一味地埋頭制度建設。

在了解業務的基礎上，HR才能更快地樹立自身優勢，準確定位，從而真正融入一線團隊，了解公司的主營業務和實際需求，制定出一系列符合業務需求的制度、流程及管理方式。

要點二：了解老闆最迫切的需求

經常有很多不空行不分段的文字，坦誠來講，我根本看不進去。而那些有空行有序號列表的長文，我很容易找到重點，從而引起共鳴。為什麼？

這其實是一個認知負載問題。很多HR一到新公司，直接修改制度，薪酬，績效，考勤，諸如此類。以休假條例來講，你是否考慮到行業因素？對一個行業缺乏最基本的了解，很容易導致制度不能落地，最終束之高閣。

很多隱含需求老闆不會主動提出，老闆不會說我要換掉這個財務經理，你必須學會站在老闆的角度考慮問題。學會了解老闆的隱含需求，解燃眉之急。 如果就事論事，只能適得其反。

要點三：明確公司的發展階段

企業發展階段不同，老闆的需求也大不相同。不去深入調研，而是模式複製，談什麼匹配？

創業初期老闆最看重的是什麼？應該是業務發展！因為企業只有活下來談其他才有意義。作為人資，在業務方面，你能體現多少價值？

很多問題表面上是老闆的錯，其實最終錯在自己。老闆的容忍是有限度、有成本的。老闆永遠不會放棄對利潤的追逐，如果你不合用隨時可能被置換。

作為HR，我們必須學會從自身尋找問題的根源，並願意去了解老闆的「完整需求」，如從計劃與執行入手，逐步過渡到指導與授權，最終升級到戰略制定與組織管理。

二、老闆賞識，等於成功了一半

作為下屬，總希望得到老闆的另眼相看。有人說應該配合好老闆的工作；有人說必須將自己的能力恰當的發揮出來；有人說優異的業績是最好保障……

我們應該做什麼、怎麼做，才能在圓滿做好工作的同時，得到老闆的賞識，真正成為老闆所需要的人？

無論那類老闆，我們都必須學會與其相處，了解核心需求，讓其重視自己，從而成為老闆的左右手。

1、為什麼要得到老闆的賞識

老闆需能解決問題的員工，拒絕浮誇；老闆需要具備一定溝通管理技巧的中層；老闆喜歡有時間管理意識、執行力強的員工。

美國人力資源管理學家科爾曼曾說過：「職員能否得到提升，很大程度不在於是否努力，而在於老闆對你的賞識程度。」可見老闆的賞識是激發員工潛能的最佳方式。

此外，被老闆賞識還有很多顯而易見的優勢：容易介入核心管理層，發展空間更大；工作環境更順暢，誰會故意得罪老闆的紅人；地位尊崇，能更好地體現自身價值 ……

2、什麼樣的人容易被老闆賞識

一般來講，被賞識者具備某方面突出的能力，但能力強不一定被賞識；被賞識者情商高、悟性好，但反應快不一定被賞識；被賞識者有良好的表達溝通能力，但能言善辯不一定被賞識……

有些人辦事積極；有些人任勞任怨；有些人大局觀強……每一種人無疑都有各自的生存空間，但不一定都得到老闆的欣賞。

老闆的欣賞與需求密切相關！

總而言之，被賞識者身上一定具有老闆非常欣賞和需要的特質，如忠誠、敬業等容易與老闆產生共鳴和神奇化學反應的元素。

3、如何得到老闆的賞識

要想得到老闆的賞識，成為老闆的左膀右臂，不是簡單的表忠心就可以。專業能力、管理能力以及良好的工作習慣，是不可或缺的基礎，但這些還遠遠不夠。

尤其是集團類公司，處於多個老闆的夾縫中，如何弱化好大老闆與直接老闆的矛盾，不被某一方視為另一方的代言人，不是情商或經驗能解決的。

想被老闆賞識，必須了解老闆的工作風格、個性以及真實需求，善於讀懂老闆的潛台詞。我們只有從老闆的角度出發，定位自己，才能被某一類適合自己的老闆賞識。具體可分為以下幾個步驟：

步驟一：讀懂老闆的真正意圖

只問耕耘不問收穫的傳統做法無疑是失敗的，很多時候選擇做正確的事比正確地做事更重要。如果方向錯了，那意味著可能越努力距離結果越遠。

很多時候，老闆不會直接表達自己內心的想法，他可能會用關心員工的方式來表達對某項工作的重視。這時候，在按部就班地努力工作之外，你必須積極地向老闆彙報進度節點。如果你忽略類似的信號，很可能導致用力方向與老闆的預期產生偏差。

只有了解老闆的真實需求，掌握老闆的偏好，才能在工作中長袖善舞左右逢源，通過一個個小事件的積累，逐步贏得老闆的好感。

步驟二：換位思考拉近距離

老闆與下屬，像正負的兩極，對同一事件的看法可能存在巨大的差異。如果我們一味地從自己的角度出發，很容易產生一葉障目的苦惱：為什麼老闆這麼固執！

作為老闆，自然有不可取代的優勢，你必須明白，或許你的優點很多，但優點並不等於優勢。我們不要仗著自己的優點去給老闆講大道理，因為幾乎所有的老闆都認為他的出發點是對的。因此，在很多員工眼裡，老闆都固執地難以溝通。

遇到老闆不理解，千萬不要沒完沒了地抱怨，我們不妨試著換位思考，保持與老闆同頻的節奏。在溝通方式、角度以及態度上多下功夫，從而去了解、理解、挖掘老闆的隱含需求，用合理的建議打消他的後顧之憂。

有效的溝通能拉近你與老闆的距離，達到自己預期的目的。

步驟三：自身的定位與意願

不想成為將軍的士兵不是好士兵，但不是每一棵小樹苗都能成長為參天大樹。道理人人都懂，卻當局者迷。

因此，我有必要告訴你：不是任何員工都可以成為老闆的左膀右臂，得到老闆的賞識。這時候，給自身一個合理的定位顯得很有必要。

一些崗位，有成為左膀右臂的天然優勢，如財務、銷售等；一些崗位有難以彌補的劣勢，如物資、行政等；也有一些崗位模稜兩可，如人資。如果很不幸，你屬於先天不足的崗位，不必強求，明確自身的優勢和不足，合理定位，才能抓住可能一閃而過的機遇。

步驟四：心態的重要性

成為左膀右臂，得到老闆的賞識，不僅有角度的區別，崗位的區別，更有心態的區別。對於成為領導左膀右臂這件事，有人無動於衷，有人隨遇而安，有人患得患失……不同的心態產生不同的表現，不同的表現導致不同的結果，不同的結果會帶來不同的影響。

老闆總是「喜新厭舊」 的。當你的成長跟不上老闆的節奏，甚至躺在功勞簿上不思進取，倚老賣老……這些，正是最危險的時刻。沒有永遠的朋友，只有永恆的利益。那些隨著老闆事業發展不斷進步的人，才真正具有不可替代性。

你必須明白：即使你足夠了解老闆，善於換位思考，對自身有合理的定位，擁有良好的心態……這些也不足以保證你得到老闆的賞識。做好以上這些，只是增大了被老闆賞識的概率。

對於一名員工來說，最大的苦惱莫過於努力工作卻得不到老闆的賞識。其實，老闆與員工的關係，不應該只局限於賞識與被賞識，還可以是相互成就。

三、與老闆產生分歧後

老闆恨不得把成本節儉到每一分錢，卻對風險視而不見；老闆整天忙於業務，對管理總是臨時抱佛腳；老闆喜歡速度，追問結果，卻沒精力做基礎建設……

得到老闆的賞識，並不意味著可以一勞永逸，除了絕對的服從，如何將與老闆的分歧處理得當，再次為自己加分，顯得更有重要。

1、分歧背後的原因

很多時候，我們習慣站在自己的角度給分歧一個或對或錯的定論，這很容易讓彼此陷入爭鬥的困境。其實，分歧只是老闆與員工在觀點或利益差異化的表現。員工應該服從老闆的指令，但不意味著在分歧面前言聽計從。

我們必須明白一個道理：不同意老闆的意見總是危險的！一般情況下，老闆總有他獨特的優勢：資歷深，經驗足，人脈廣……如果我們只是一味地迫使老闆讓步、妥協，絕對不是上策。老闆可能堅持己見，大發雷霆，甚至我們可能有被棄用的風險。這樣的結局，誰是真正的贏家？

如果老闆堅持某一個心血來潮的想法，而我們為了減少爭論或被棄用的風險，選擇保留自己的意見，那麼我們很難成為一名有價值的員工。

分歧是一把雙刃劍，用好了則更容易獲得老闆的青睞，否則傷人傷己。面對分歧，我們必須有「衝突管理」的能力。一道題，可能會有三五種解法，為什麼一個問題，不可以有多種解決方案？

我們要避免將重心放在誰對誰錯上，而是在認同雙方利益的基礎上，站在對方的立場上去理解彼此的意圖。分歧最完美的結局不是分清誰對誰錯，也不是無奈的妥協或讓步，而是一種利益的全新整合。

2、分歧背後的結果

任何道理都是存在於特定的條件下，有相對性，用人理念、銷售策略等也是如此。我們只是根據自我認知去評判評價未知的事物。我們首先必須找到分歧點。

我們在容忍分歧、接納新思維後會發現：用人理念的不同，折射出經營理念的差異。老闆的經營理念是長期，而非當下；你的出發點是短期利益的獲取。看上去矛盾似乎不可避免，果真如此嗎？

許多事情並不是簡單的以對錯來區分，都是在利弊權衡以後的綜合考慮。我們可以適當的反問，找到與老闆的共鳴點。

為什麼要說服老闆？從出發點講，你想擴大公司業務範圍，讓銷售額有一個大的提升，讓公司取得更大發展……這是好意，更是好事，必須讓老闆清楚了解你的想法。

如果我們更深一層地接納分歧，通過分歧分析背後的最終緣由，如果結果是我們想要的，那分歧就不是分歧；如果結果不是我們想要的，那分歧也不是分歧。

凡事最忌人云亦云。很多事，別人做得很好，不代表你就能做好。我們必須意識到，很多分歧並非水火不容、非此即彼。

很多時候，與老闆產生分歧並不可怕。通過合理的思維碰撞， 分歧不再是合作的絆腳石，而成為創新的源泉。

3、如何面對分歧

與老闆溝通，不一定非此即彼。成年人的世界裡沒有永恆的錯對，一切都是利益為王。

有時候，老闆會扮演這樣的角色：在你想狂踩油門時，他要擔負起踩剎車的責任。或許在不同階段採取不同策略，更適合公司現狀。你需要通過各種數據分析，讓老闆直觀地感受到不同方案的優缺點。這時候不是簡單的說服，而是一起選擇最優方案。

面對分歧，我們不能停留在討論誰對說錯的階段。我們必須清楚，等分歧塵埃落定後，下一步一定是如何落地。我們可以在闡述自己想法時，將如何落地作為一個重點。

實踐是檢驗真理的唯一標準，很多事情在結果未定前很難說誰對誰錯。與老闆產生分歧時，我們必須保持足夠的理智，避免呈口舌之利，針鋒相對地爭論，因為你堅持的，未必是正確的。不如換一種思維，從利益角度出發，通過客觀的數據，證明哪種方案更容易達成利益最大化。唯有這樣，我們才有資格成為老闆眼中有價值的員工。

四、我是這樣影響老闆的

如何影響老闆而不被老闆影響，是一個很有趣的話題。它成功地點出了平時隱藏在冰山之下，被我們遺忘而又真實存在的一些現象：為什麼同一個要求，不同的方式提出來，可能會從抗拒變為積極配合；為什麼同一個人，第一個要求被拒絕後，第二個往往更容易得到認可；為什麼同樣的商品，高價比低價更容易帶給我們信任……

不是所有的老闆都睿智而富有遠見。事實上，有的老闆剛腹自用，有時也會決策失誤……如果你的工作老闆不熟悉，卻又關係重大，倍受重視，就必須學會向上管理，積極地去影響老闆，而不是一味地依賴或抱怨老闆。

作為一名員工，得到老闆的賞識，擁有一定的話語權，是讓工作卓有成效的關鍵。那麼，我們到底該如何影響老闆？

1、影響的前提

在談如何影響老闆之前，必須有一個前提：建立信任關係，包括老闆對你的工作能力、人品的信任，以及我們對老闆無條件的支持。可以說，影響的第一步，是努力培養相互之間的信任度。

進入這家公司，緣於老闆無與倫比的個人魅力。在他的刻意的營造下，公司的一切看上去都很美。

第一次參加公司例會，我毫不掩飾自己的驚訝：竟然這麼多的中層！會後，老闆提出他的第一個要求：彙報工作的人數，短期內減少到五位。

從六十多位中層管理中選五個代言人，這遠比百里挑一的選美艱難！花名冊、各種檔案、考核數據等翻了不下百遍，名單依然無法確定。論資歷，青壯派肯定不會答應；按能力，誰又比誰能強多少；退一萬步講，即使名單確定，能否得到老闆的認可，還是兩說。

從閉門造車的狀態逃離出來，與一些資深員工閑聊，每天堅持明察暗訪……讓我對公司的發展史有了更直觀的認知，對老闆的處事風格也多了幾份了解。

2、老闆的類型

從初步的印象和同事的描述中，我將老闆定義為視覺型，喜歡變化，注重節奏；而我更偏於感覺型，語速慢，動作少……

擬定方案時我的思維並沒有被現有名單束縛，而是將公司架構打破重建，劃分為五大類別，每個類別任命一位分管負責人。同時明確其勝任資格，可內部競聘，也可外部招聘。

視覺型的人往往沒耐心聽，也沒時間看，因此我的方案以圖表為主，配以不同的色彩，果然成功地引起老闆的興趣。

溝通過程中，我刻意拉近視覺型與感覺型的距離，盡量少講大道理，用「你怎麼看」替代「我覺得應該如何」，使得溝通始終保持在一個良好氛圍。

這個方案顯然有點出乎老闆的意料，好在我功課做得比較足，讓老闆有繼續聽下去的慾望，並不時提出自己的困惑。

「為什麼看不到具體名單？」視覺型的老闆果然開門見山。

「我的思路是先明確勝任資格，後設計競聘方案，讓真正有能力有想法的人主動走進我們的視野……如果內部人員不能滿足需求，再考慮啟動外部招聘。」

「這樣會不會引起中層人員之間的矛盾？」

「競聘，更多的是激勵，但也不排除個別人為了成功不擇手段，甚至接受不了失敗而選擇離開。一分為二來看，短期內可能會造成一定動蕩，但從長期看，這是一次人員的優化重組，是我們公司發展必須經歷的過程。」

老闆沒說什麼，只是點點頭，示意我繼續。

「這次明面上是選五個工作彙報人，其實更是一次組織架構的重建。如果實施到位，將很大程度上終結我們公司溝通混亂的局面，越級、越權等不良現象將得到極大的改善……」

面對視覺型的老闆，我有意識地減少空泛的大道理，多列舉一些很現實的例子，最終方案得到老闆的肯定和全力支持！

3、老闆的關注點

我們老闆常說，公司只有兩種人：一種是掙錢的；一種是省錢的。

可以預見，作為管理角色的HR，與業務部門相比，老闆看待的心態是截然不同的。營銷與老闆談的是如何賺錢，HR更多是談如何花錢，常常沒說幾句，老闆已經開始頭疼，這是心理上天然的障礙。

影響老闆，絕對是一場有預謀的持久戰。任何一個細節考慮不到，都可能功敗垂成。作為老闆，每個人都有其獨特的優勢與強烈的自信，影響老闆，比說服一個下屬艱難得多。有時候甚至有這樣的感覺：與老闆的每一次交鋒，都像在懸崖上跳舞，隨時有跌入深淵的可能。

4、影響老闆的五大要點

影響老闆很難，但常言說，辦法總比困難多，關於如何影響老闆，我總結為以下幾個要點：

要點一：與其站在對立面去說服老闆，不如換位思考，建立雙贏模式，否則很容易走向另一個極端。如組織架構的調整，很多老闆都特別慎重，我們必須對困難有足夠的心理預估，尤其要注意考慮問題的立場是否與企業、老闆一致。

要點二：先老闆之憂而憂，後老闆之樂而樂，以老闆的喜好作為自己的最高行為準則。不同的老闆風格是不一樣的，有的喜歡看到足夠的尊重；有的偏重考慮可信度；有的習慣開門見山；有的需要你堅持甚至是強勢一些……正是滿足了視覺型老闆喜歡變化、注重節奏的特點，用老闆舒服的方式溝通，才有了後來更深入的交談。

要點三：最合適的方式，可以事半功倍地增強老闆的信任，使得後面的闡述變得更容易打動人。時間、環境和氛圍，都是溝通必須重視的因素。對於視覺型老闆，有時候文字比語言更重要。如何快速抓住老闆的心，是我們不得不考慮的問題。

要點四：羅馬不是一天建成的，我們必須持續地釋放自己的能量，才可能將影響力轉化為實實在在的推動力。這時候，要講究適度。再開明的老闆，一件事情一天之內也不要找他說兩次以上；即使心態再好的人，一天之內態度不可能有很大的轉變。

要點五：明確自己在老闆心目中的位置。不同的人，在老闆心目中的定位是不一樣的。因此，發表意見的時候，我們首先要掂量自己在老闆心目中的位置，掌握好分寸。另外不建議臨時抱佛腳，我們必須清楚地了解：老闆的期望值，自己的優勢！

在老闆面前，語言是單薄的，信任也不一定長久。我們唯有從思維入手，放低姿態，甚至放棄自我，以利益為紐帶，促進更深層的了解和溝通，才能提高相互之間的影響程度。

五、這樣的老闆值得跟隨

窮人之所以是窮人，不是因為缺錢，給他錢，他會坐吃山空，依然是窮人；忙碌的人之所以忙碌，不是因為工作量太大，也不是缺時間，你即使減少工作量，給他時間，他依然會很忙。

選一個值得跟隨的好老闆，與找到正確的思維同等重要

1、你並沒有想像的那麼完美

我們的付出與老闆的要求之間，差距究竟在哪裡：時間，還是有效的辦法；目標，還是長遠的眼光；或者一點小小的野心？

經常有人抱怨「加量不加價」的窘境，再這樣下去我可能要離職了……我會問他，潛意識裡你是否習慣把責任推給別人，更希望處於一種從屬的位置？

一般情況下，他們會毫不猶豫地否認。不過我發現，他們在抱怨工作量大的時候，恰好是招聘難，或外聯陷入瓶頸的時候……他們的內心，往往比較焦慮、煩躁，整個人像個炸藥包，一點就燃！

事實上，當手頭的事多到超出我們預期時，我們會有一種崩潰感，不知從何入手：做招聘的時候，想著員工關係，又惦記著培訓……結果什麼工作都沒做到位。

對於吐槽工作量大的人，我很少痛批，而是陪他們一起吐槽。期間，會有意無意地穿插幾個小問題：你的打字速度每分鐘多少個；你的基礎辦公技能是否熟練；你的時間管理是否到位……

所有的回答幾乎都底氣不足：很多人習慣拼音打字，遠談不上速度；很多人連Excel公式都不懂，更談不上熟練；時間管理，對不起，還沒那個意識……事實上，我們遠沒有想像的那麼完美，成長的空間依然很大。

2、不斷超越老闆的期望

職場中，工作都達到老闆的要求，只能說稱職或合格。想給老闆留下深刻的印象，必須足夠優秀，甚至超出老闆的預期。

職業生涯初期，你會選擇一張報紙一杯茶的清閑，還是昏天黑地的忙碌？六十餘人的小企業，一個人負責行政人事，我認為綽綽有餘，你的抵觸更多的來自於心態！

為什麼那些本該不屬於自己職責的工作，怎麼都安排到我頭上？要解決這個問題，我認為最大的關鍵在於：如何化被動為主動！

身兼數職的事情，我相信很多人都經歷過，我也不例外。當時也抱怨過老闆，都快累成狗了，怎麼還不加人啊？

我只能不斷地加快工作節奏，甚至一心多用。後來發現這樣更忙亂了，因為精力不集中，判斷更容易出錯；主次不分，反而加劇了拖延。

又一次，看到一個視頻訪談，有人問洛克菲勒：「你是如何完成如此多的工作的？」他回答說：「我在特定的時間內只集中精力做一件事，而且我會盡最大努力去做好它。」

這讓我想起紐約中央火車站那個傳奇的問詢員說過的一段話：「我並沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務一位旅客。」

我很受啟發！在與老闆的溝通中，我減少了盲目，而是嘗試對所有的工作都進行預判：那些重點又緊急，那些雷聲大雨點小，那些可能無疾而終……雖然手頭的工作很多，但我讓自己始終處於單一任務模式中。

將自己的心力集中於一點，這樣做的好處顯而易見：不僅提高了工作效率，而且做事的質量也明顯提高，並能從工作中體會到更多樂趣。 下屬不再抱怨無意義的付出，跨部門的協作更高效，老闆也表示相當滿意！

3、職業生涯初期，努力還是效率

人人都想有一個好的職業前景，這無可厚非。但是，我們必須清楚：沒有經歷複雜洗禮的簡單是幼稚；沒有經歷磨礪的成功叫運氣……職業生涯初期，沒有很強的專業性，沒有資深的閱歷，我們用什麼贏得老闆的賞識？

老闆是看得最透的人，年輕人唯一的優勢是時間，所以他會安排很多工作給你。 我們都想有效率地工作，用更少的時間，達到最好的效果。但這樣「雙高「的人少之又少，更多的人只能耗費時間、精力和體力來累積經驗。

我覺得你並不是單純地抱怨工作量大，而是自認為無意義的工作無法擺脫。因此，努力工作，並且從中找到對自己的意義，非常重要，而且愈早做到愈好。

其實我不確定你是否有自己的職業規劃或短期的目標。如果你只是把這份工作看成養家糊口的等價交換，拿同樣的薪水，做更多的事，顯然是不划算的，誰不想錢多事少離家近啊。

因此，在討論工作量太大如何處理之前，我們應該先清晰自己的目標。三至五年內要成為什麼樣的人？未來想取得什麼樣的成就？是否需要加倍付出？

4、關於去留

當我們有明確的目標時，我們很容易在體力和壓力負擔的範圍內，去做取捨。因為每一份額外的付出，都是前進道路上的基石。付出越多，我們才可能走的越遠。

如果目標不清晰，我們會心態失衡，會患得患失：為什麼工作量越來越多；憑什麼這個工作派給我；為什麼別人總那麼清閑……

工作量的多少只是一個相對的概念，人的區別在於同一環境下所具有的生活習慣、思維模式、以及堅持的程度。從平庸走向優秀，中間有太多的因素和環節，如果你沒有將整個過程走完，你很難真正觸摸到優秀的本質。即使將你放到一個高層的崗位上，你也無法勝任。

關於老闆，我們有一系列自己的標準：言行一致，重視承諾；關心員工發展，獎罰分明；有堅定的奮鬥目標……這樣的老闆無疑是值得跟隨的。但是，這樣的老闆也是稀缺的，是可遇而不可求的。

其實，再討厭的老闆也有值得學習和借鑒的地方。有的老闆嚴謹苛刻，甚至毫無人性，扔一大堆工作，對你的抗議卻不管不問。中國有句古話叫「因禍得福」，老闆對你無休止的要求，反而給了你旁人難以企及的學習和實踐機會，迫使你不斷地加速成長。這樣的老闆難道不值得跟隨？

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