一場馬雲發起的批鬥會：針對衛哲、曾鳴、干嘉偉、俞朝翎、王剛等人

阿里的B2B業務由於碾壓競爭對手，已離開了去爭奪市場地位的競爭層次。他們現在的目的之一，是養活阿里家族內的淘寶和支付寶等小弟。這可比擊敗競爭對手要花錢的多。

大概從2004年起，馬雲等人開始豐富、完善公司的制度和架構，以應對管理、增速的需求。阿里為此推出了政委體系、組織部，還試驗了中區制。但阿里的B2B業務的增速還是出現了下滑。

在這個背景下，被坊間稱為馬雲接班人（又一位）的衛哲登場了。他的到來在中供引發了多層次的軒然大波。他自己更是經受了以批鬥會為高潮的思想改造。以下是正文。

衛哲來了

淘寶的生猛崛起替馬雲打服了一波職業經理人，其中就包括衛哲。淘寶2005年的GMV逾80億元，與百安居中國區的營業額持平。做到這一量級，衛哲花了三年時間，而淘寶只花了兩年時間。衛哲不得不重新審視馬雲和阿里巴巴。

對馬雲而言，初創期的團隊管理能力已經無法帶著規模達數千人的阿里進入下一個五年、十年，「創業精神要保留，但是不同時期需要不同的領導者，也需要帶來新的力量。」他需要衛哲在百安居展示出的系統化的管理能力。而且馬雲認為衛身上沒有他討厭的職業經理人等待命令、不敢承擔重大責任、教條主義等毛病。馬甚至在衛哲所著的《金領》一書中作序道，「和衛哲的相識，改變了我對職業經理人的看法。」

馬雲邀請衛哲參加阿里巴巴的網商大會，讓其近觀阿里。衛問阿里的客戶：為什麼來？為什麼崇拜馬雲？

客戶答：賺錢了。去年我開奧拓，今年我開奧迪。衛哲相信客戶認同的商業模式足夠真實，他「有感覺了」。

馬雲又問衛哲：百安居再翻一番要多久？

衛哲說：大概三年。

馬雲說：要加多少人？

衛哲說：大概再加1萬多人，開三十多個店。

馬雲說：我不用加人。加幾台伺服器。再過一兩個月，（業績）就上來了。

這種顛覆性的事實，讓衛哲覺得從商業模式來看，傳統零售業可能已是恐龍。見過李琪和蔡崇信等人後，衛哲又被說服了幾分，因為那些都是「挺聰明、挺好玩」的人。尤其是如此高大上、述說創業史邏輯如此清晰的蔡崇信，當年都加盟了一窮二白的阿里，這對衛的觸動頗大。「蔡崇信這麼能幹、聰明，家庭背景又好，他的腦子進水了（才去阿里巴巴）？」

但衛哲不知道自己去阿里巴巴能幹什麼，「我又不懂。」馬雲又帶衛哲參觀阿里。衛站在誠信通的呼叫中心，聽著此起彼伏的電話聲，看著周遭人臉上的興奮狀態——他沒見過這麼有激情的團隊。而且團隊規模如此巨大，意味著自己可以發揮他擅長的管理能力。那時，衛哲並不知道散落於各分公司的中供系的存在。

衛哲

衛哲對馬雲說，「可以了，我來了。」2006年夏天，百安居宣布其中國區總裁衛哲將於年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。

馬雲回顧2006年時說，「2005年我們收購中國雅虎之後，迅速提升了很多東西，使得2006年成為我們最慘、最難的一年……我對自己去年的工作是不滿意的。我已經跟董事會提出我2006年所有的獎金為零。」值得一提的是，根據馬雲在2005年9月的員工大會上所言，馬算是預見到了此情此景，「我發現雅虎和3721並沒有整合好，沒有整合……在未來一兩年內，我們可能有一些災難。可能是文化整合的災難。可能是阿里巴巴太年輕，雅虎加入阿里巴巴後，整個年齡二十七八。這個年齡激情來得快去得快，這個時候情緒化很嚴重。」只是，他並未成功阻止它的發生。

但馬雲是一個「看到形勢變化會把昨天徹底忘掉」（李琪語）的人。他在從架構和制度層面上設想更高遙遠的局。所以衛哲正好趕上了被D輪融資打亂節奏的「Work at Alibaba」戰略的初步落地。

2007年初，阿里巴巴集團控股公司成立，下轄阿里巴巴（即B2B公司，主要包括中供和誠信通）、淘寶、支付寶、雅虎、阿里軟體五家子公司。在馬雲看來，這構成了一個完整的商業世界，「雅虎利用自己的內容去影響用戶的消費傾向和習慣……用戶就可以在淘寶上交易，而他們的貨源可以從阿里巴巴（B2B公司）上獲得。搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路，而支付寶則是一切交易的支付平台……用阿里軟體進行日常的運營管理。」

衛哲、孫彤宇、陸兆禧即為阿里巴巴B2B公司、淘寶、支付寶的總裁，同時兼任集團資深及執行副總裁。子公司均設立董事會，而集團原有的權力則被下放。按馬雲的說法，「（集團）變成了支持部門。」

衛哲、陸兆禧等人在財務、人力、新業務規劃方面擁有自主權，馬雲的精力則集中於集團的戰略、價值觀和人力。一拆五的目的之一，馬雲認為是「持續培養人才……希望五家公司都成為行業的leader，能改變行業的很多看法。」

奶牛擴張

已經成為電子商務領袖的淘寶被期許了更大的目標。馬雲認為淘寶2007年的交易額應突破400億元，2008年得突破1000億元，「成為中國最大的零售商，整個中國會因為電子商務發生天翻地覆的變化……10年以內淘寶將成為全世界最大的零售商，我們未來的對手是沃爾瑪……。」也就是說，轉而與線下零售商競爭的淘寶需要更多的支持。

支持自然是來自於奶牛。阿里2007年的整體戰略即是確保阿里巴巴B2B公司「繼續成為奶牛……B2B還將會引領整個公司往前發展……我們第一梯隊是B2B，第二梯隊是淘寶、支付寶，第三梯隊是雅虎和阿里軟體。」

但是靠賣中供和誠信通得來的利潤，與賣公司股票融資得來的金額不是一個級別。何況「……經濟不可能永遠這麼好……阿里巴巴的B2B必須要經過商業模式的升級……還有淘寶，家裡還有幾個孩子需要吃奶……」，2007年初，對上市猶豫已久、屢次對外宣稱不上市的阿里核心管理層「突然間莫名其妙開始商量，是不是讓阿里巴巴B2B先上市。」

如前所述，阿里巴巴B2B公司的年業績增速在2006年出現了下滑——雖然依舊漂亮，2007年顯然不是IPO的最佳時機，但馬雲決定在世界經濟和中國經濟轉冷前完成阿里集團的「戰略儲備。」於是衛哲開始準備上市的前期工作。

一位股東在阿里巴巴B2B公司決定上市時對IPO的估值發表了自己的看法：不得低於50億美元，要不就算賤賣。「50億美元，怎麼都得有8000萬美金稅後純利，市盈率得六十多倍。」身為職業經理人，那時的衛哲認為自己的使命就是把股東的利益最大化。換言之，即是股東利潤最大化。他對重讀deepread回憶自己聽到股東意見後的判斷：「8000萬美金是死任務。」

而阿里巴巴B2B公司2006年的凈利潤為2.199億元，以當年匯率計算不到3000萬美元。也就是說，阿里巴巴B2B公司在2007年的凈利潤得增加一倍還多。影響中供的財務數字的主要因素，是客戶數和客單價。現在客單價已多年不變，那就需要大幅提高客戶數。即中供系覆蓋的區域越多，中供系的人數越高，就會在很大概率上導致阿里巴巴B2B公司的客戶數增多，進而導致凈利潤額的增加。

在百安居戰果赫赫的衛哲很擅長以「複製」為核心的連鎖化擴張方式。衛將11個經理級區域擴充為23個，員工數也從3300人增加到了5300人——其中大部分是一線銷售員。保證質量的前提下維持這種招聘速度，對阿里而言已經不是難事了。今非昔比。現在的阿里和馬雲聲名大噪，還有了狂熱的粉絲，比如唐萬里。這個1983年出生的樂樂呵呵的胖子從山東科技大學畢業時，為了進阿里不惜輾轉4個城市去面試，最終他在2006年底進入了廣州區域當銷售員。

經理級區域大擴張的背景下，2006年設置的中區建制更顯多餘，於是被廢止。衛哲進一步將全國的區域劃分為6個大區，並將大區經理稱之為「省長」。政委體系也隨之分成了區域經理、省長、國際事業部三個層次。

2007年初，從青島區域拓展出石家莊、瀋陽、大連等區域的陳國環即被就地晉陞為北方大區經理。這時的王剛還在雅虎中國進修的不亦樂乎。有消息靈通的領導勸王剛回B2B公司。儘管業績一般，但王還是拒絕了領導的提議，「不去。我就在雅虎。我給教授（曾鳴）提了兩個很好的建議，教授也挺滿意。」王剛仍在心底里認定雅虎中國有前途。直到馬雲去北京出差時王才意識到集團的重點方向已不在此，原來是自己「還沒想明白，還傻。」馬勸王剛聽領導的話，「B2B要上市了。不回來的話，此前的股權等於零。」

2007年8、9月份，王剛回到了阿里巴巴B2B公司。考慮到陳國環的北方大區發展較快，王是東北人現下又在北京，阿里便將東北、北京、河北等地劃做北京大區，由王剛任省長。王剛、陳國環均認為省長的出現意味著馬雲在培養下一波接班人，「大區是一個最好的方式。六個有潛力的幹部，一個人負責一個。跟黨的領導方式是一樣的。」值得一提的是，省長聽上去威風，但能直接晉陞的只有主管。對於區域經理，他就只有向總部推薦並且成為面試官之一的權力。

那個人

變化這麼大，中供此前的管理邏輯就粗放到不合時宜。比如上市公司得預測出下一季度的營業額和利潤。就有管理體系下的數據的正負偏差值讓衛哲極其不適應，「要麼好20%，要麼差20%，一點兒招都沒有。作為一個上市公司，預測差20%還活不活？差2%還差不多。」

「擁抱變化」理念下所產生的年底大輪崗也是如此。「有一定的隨意性。30分鐘開個會，內部就定了。什麼人該輪，什麼人不該輪，總得有個大概的規矩吧？」在衛看來，阿里巴巴B2B公司的規章制度設計得很好，但管理動作比較剛硬，靠經驗做決斷，「全國任何動作，一二三就是一刀。」

衛哲帶來了以定義、分類和數據為特徵的精細化管理。「新區、老區、半老半新的區域，政策應該不一樣，團隊的打法應該不一樣。大家要有比較準確的業務計劃，教他們看數據，客戶分A、B、C類，量化過程。比如A類客戶到簽約大概要多長時間，B類變成A類多長時間……有了這些東西以後，我們對未來銷售額的可視性看得見，可預測性就越來越准了。」

儘管事實並非如此，但中供系普遍認為衛哲的諸多舉措體現出了他被馬雲招來的目的：做流水，帶上市。他們知道上市之後來自資本市場的壓力會更大，但是他們需要上市融資來支持淘寶和支付寶，而且他們也很期待上市後財務兌現。「總的來講是期待上市，」干嘉偉對重讀deepread回憶他們當時的複雜心態。當然，像干嘉偉這種業績突出的資深元老早已實現了中產標準的財務自由。

即便如此，相當數量的中供系成員不喜歡衛哲，而且是天然的對衛無好感。原因無他，不是一類人而已。形象上，二者大相徑庭。衛哲是再典型不過精英范兒：西裝、領帶、大背頭。而中供系普遍是平民風：牛仔褲、t恤、斜挎包。語言上亦是如此。衛哲說話中英混雜，中供系的英文能力則僅限於工作常用的幾個單詞。待人處事上，衛哲與人談話間若有冷場，會保持禮貌的微笑；而中供系則習慣於觥籌交錯間消滅冷場，習慣於對認識沒多久的人說「兄弟」。

經歷上看，衛哲一路走來盡顯高大上氣派，年紀輕輕已然光芒四射；中供系則多出身草莽，學歷、經歷都堪稱屌絲。用馬雲的話說，這些人中至少有40%的人是無路可去才來的阿里，「（他們）覺得有一個工作做做就好，反正在這個公司（阿里）總能夠混下去的。」

衛哲

現在這個理論化、系統化的精英否定了中供系過往的經驗主義，這讓他們感到不適。比如衛哲要求省長們每天都要對影響業績的因素了解的巨細無遺並且一一量化，從而知道下個月業績的歷史最高和最低水平分別出自何種原因，從而精準預估出下個月可能的業績數字。省長們每天都需要看到包含相應數據的Excel，每個月還要提交月度運營表。

與多年前李琪、李旭暉推行CRM時一樣，這幫土包子的第一反應也是反抗。陳國環說，大家拒絕採集這麼細微的數據。公司便與不提供數據的管理層談話。然後，就像當年的李琪一樣，衛哲也對規定時間內不提交表格的管理層罰款。結果也一如當年。一次罰5000元的高壓下，他們配合了公司的行為。「有的時候一看又要罰了。就做了唄。就高壓下實行的。」一位省長回憶同事們的行為道。

多重合力下，員工感受到阿里巴巴B2B公司正在形成追求數字的強大氛圍，而個體會被這個新慣性推著走。有人認為：有的時候公司以為自己在講文化，在講用戶，其實都是在講數字。

一些區域經理能感受到自己的老大即省長們與衛哲之間，多少有些不和諧。一段時間內，部分省長私下裡說起衛哲時，並不使用「俞頭」之類的綽號，也不叫「Elvis」這樣的英文名，也不稱「老大」這樣銷售型公司里常見的下屬對上司的代指，而是喚作「那個人。」

未完待續……

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