激活「90後」員工潛能的十條建議
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【編者按】
全球化背景下，「90後」新生代員工有著怎樣的畫像？企業怎樣才能激發他們的活力？在一場由復旦管院與韋萊韜悅合作舉辦的博思薈沙龍上，復旦管院企業管理系系主任蘇勇教授發表了主題演講，分享了自己多年的思考。今天，我們從一萬餘字的演講稿中划出重點，一起來看蘇勇教授在新生代人才的管理與培養方面提出的建議。
業界和學界結合是非常好的一種模式，我今天要跟大家分享的題目是「激活潛能——新生代員工成長與發展」，這是基於我長期以來在人力資源、組織管理方面的教學和研究中形成的思考。
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如何深度認識新生代員工
所謂新生代員工，一般是指80後、90後，也有一種觀點說更加應該是指85後、90後員工。這些員工生長在改革開放年代。20世紀90年代，中國的國門打開，中西文化碰撞非常厲害，尤其是中國社會經歷從計劃經濟到市場經濟的變化。還有一點非常重要——長期以來的傳統一元價值觀向多元價值觀轉變。
代際研究理論支持對員工的分代。代際理論認為，人的行為特徵和發展是個體和社會、世界的交互作用所導致的。這給我們研究新生代員工的特點提供了非常重要的理論支持。
第一，從社會背景維度看，新生代員工成長在全球化浪潮背景下；互聯網和整個世界連通帶來各方面的變化；社會轉型時期中國經濟高速發展，這種經濟的發展使社會經濟文化都處於一種激烈動蕩的階段。
第二，從新生代員工的個人經歷看，他們所享受的物質財富超過以往任何一代群體，而且絕大多數是獨生子女，「萬千寵愛在一身」；高校擴招、海外留學大增，新生代員工受教育程度高，這些使他們的人格特質和對組織的態度都發生很大變化。
第三，從群體特徵和行為方式看，這一代80後、90後員工受西方影響大，自主意識也強。一份90後調查報告顯示，90後不像多子女那麼有團體意識，也不像80後那樣自作主張，他們喜歡圈子和多種類型的夥伴，但是不喜歡過於緊密地歸屬於某個圈子。他們要有共同語言的人群，要大家一起同道，但不意味著他們要組織生活，並不意味著要被弄到組織裡面去。他們希望贏得圈子裡面的發言權，又不代表他們樂於聽從組織的要求；他們希望多元，可以聯繫社會網路，但是又希望保持自己在圈子裡面差異化選擇的自由；要有社會關係，但是要保持獨立性，選擇自由；希望成為一群人中的亮點，但是不希望做大家中的異類。
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新生代員工的八大特點
基於我自己的研究調查，參考了一些其他學者研究，我把新生代員工的特點歸結為8個。
1.兼有積極與消極的工作態度。很多年輕人看上去熱情高漲，但是有時候比較消極，對工作的滿意感和對企業的滿意感、忠誠感都顯著較低。新生代員工的職業觀念是多變，嘗試不同的職業領域，希望能夠有更豐富的閱歷，能夠在不同行業裡面工作。
2.他們認為企業有責任為員工提供職業發展機會，更加看重企業是否給予員工具有「可轉移」的競爭力。我們既然有人才市場，那就意味著人才可以被交易，人才是一種商品，商品就一定要考慮商品的保值增值。人力資本，就是能夠增值的資產。員工如果在企業里覺得我這個資本越來越縮水，他會有一種恐慌心理，他的職業觀念會發生辦法。
3.對成功有獨到的界定，他們渴望有所成就，強烈期望得到社會的認可，更加熱衷於具有挑戰性的工作。現在的時間和社會節奏越來越快，他們希望自己對時間和精力的投入馬上能夠見到成效。越是年輕的員工，越是知識層次高的員工，越不願意干那種固定工作。他們希望能夠體現自我價值，得到更好的發展機會。
4.新生代員工的溝通方式很直接，直截了當向組織、領導提出自己的要求，對於權威有自己的看法，不會因為職務級別對上級仰視，他們可能更多是平視，這是互聯網給我們帶來的變化。在網路上，每一個點都是平的。
5.通常具有較好的專業技術能力，但是在工作中有時候會缺乏耐心，缺乏與不同背景員工打交道的能力。因為他們從小生長在獨生子女家庭，缺乏溝通、傾聽和時間管理方面的技巧。
6.不喜歡循規蹈矩，希望從事有挑戰和趣味性的工作。由於社會節奏加快，一般他們都是任務導向而不是過程導向，就是領導不要對他們管頭管腳，你把任務給我就行，不要管我怎麼去做。
7.注重工作和生活的平衡。大學畢業生出現一種現象叫「慢就業」。畢業生說我從小讀到大，太辛苦了，父母沒有給我壓力馬上工作，我先歇會兒。他們更加註重工作和生活的平衡，但是有時候過度依賴父母和朋友。
還有一點非常重要，他們不太關心職場政治，明顯對公司高層人員變動不那麼太在意，不會領導在的時候就表現好一點，也不會特意和上司家屬搞好關係。
8.有較強的探索精神。他們生長在充滿創新的時代、充滿變化的時代，而且他們切實感受到整個社會進步、科技創新帶來的便利，有較強的創新意識，有時候比較缺乏腳踏實地的實幹精神。
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怎麼激發新生代員工潛力
如何激發新生代員工的潛力，這是我思考很久的問題，這裡提十點建議。
1.價值作用顯性化。管理學大師邁克爾·波特說，態度、價值觀和信念，有時候籠統地稱之為文化，它們在人類行為和進步過程中，無疑起著非常重要的作用。中國傳統文化告訴我們「志同道合」，孔子告訴我們「道不同不相為謀」。如果價值觀與公司文化不契合，儘管覺得應聘者可能是一個人才，我們還是要非常謹慎。
2.人格工作匹配化。新生代員工個性非常凸顯，你要去改造他、同化他，難度大大增加。企業有各種各樣的崗位，我們是否可以根據不同的工作特點把員工安排到合適的崗位上去？
3.工作內容豐富化。更加註重崗位的設置，怎麼樣定期輪換崗位。定期輪換崗位有好處，首先是可以讓員工換位思考；其次是有助於提升員工的工作興趣。
4.團隊成員互補化。現在企業管理中更加強調講團隊，為什麼？團隊跟群體是有一個很大的差別，這個差別可以歸納為四點：互相信任，團隊之間的聯繫一定更加緊密；互動，成員之間互相影響；互補，技能和知識互相補充，我們經常會選擇不同的人組成團隊；互助，成員之間互相幫助，更好地完成既定任務。
5.組織層級扁平化。現在我們更加強調賦能，怎樣給員工賦予能力去處理各種變化中的事情。企業面臨的問題越來越複雜、越來越多變，怎麼讓第一線員工，即「聽得見炮火的人」做決策，就需要我們的組織層級扁平化，保持企業的彈性。扁平化的組織也能夠提高員工的滿意度。
6.考核指標雙重化。很多企業講不看過程，只看結果，拿數字說話。沒錯，數字比較容易考核、比較直觀，但是在創新多變的社會中，不一定每一項工作和每一項努力立馬能夠獲得明顯效益，在這種情況下既要重視結果，也不能忽視過程。既重視最終績效，也重視員工的主觀努力，否則讓員工有很強的挫折感。
7.獎勵形式多樣化。我們應該碎片化獎勵，因為企業變化快。而且獎勵的方式可以考慮多樣化，效果會更好。個性化的員工對獎勵需求不一樣，有的說你發錢當然最好，有的提供假期，有的提供讀MBA的機會，諸如此類。對企業來說，最終核算成本差不多，甚至更低，但是員工滿意度會更高。
8.關懷方式個性化。新生代員工個性越來越凸顯，怎麼針對員工的個性來提供有針對性的個性化管理？個性化的關懷方式在不增加成本的基礎上，可能會收到更好的效果。
9.職業責任明確化。經濟學家哈耶克說市場經濟最重要的道德基礎就是責任感。針對新生代員工，我們更加要強調基於契約的信任，強調每個個體所應擔負的責任。
10.激勵機制複合化。「腦袋」和「口袋」在管理學上永遠都對。當然因人而異，這個比例要調整，方法要多樣。我們既要重視物質的鼓勵，也要重視精神方面。我們知道馬斯洛需求層次理論，新生代儘管也有生理需求和安全需求，但不明顯或者不突出，否則不會有所謂「世界那麼大，我想去看看」。它提醒我們管理人員應把社會需求、尊重需求、自我實現需求提到比較重要的位置。
「江山代有才人出，各領風騷數百年。」我們的新生代非常優秀，有非常明顯的特點，為我們在管理方面提出很多新挑戰和新課題，有效激活新生代員工的潛能，才能使企業在未來獲得更好的騰飛。
教授簡介
蘇勇
復旦大學管理學院企業管理系系主任、復旦大學東方管理研究院院長，教授、博士生導師，研究方向：企業戰略與文化，組織行為與人力資源，品牌戰略與消費者行為。
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