沙盤推演：未來三個月，ofo是如何打敗摩拜的
擬以全民參與的單車大戰為案例，從ofo視角（因ofo屬後來者逆襲）做一次產品戰略的沙盤推演
未來如有雷同，純屬巧合^_^
商業戰場中「打敗」對手的兩種模式：
1.剿滅：徹底將對方擠出這個細分市場；
2.逼降：利用對方的軟肋打「閃電戰」，讓對方投資方和管理層認知到隨著時間的推移市場佔有率只會繼續萎縮（或需要巨大成本來反撲），進而不得不與我尋求商業兼并，且兼并過程中主導權在我方。
那麼「ofo VS 摩拜」更適用於那種模式呢？
一、ofo的戰略選擇
競爭態勢決定戰略選擇，那我們需要從C&B兩端分別看看
1.C端戰場十分膠著
從用戶的投票結果來看，ofo和摩拜：DAU十分接近，日均訂單由於最近的運營活動輪番上線而不相上下：
數據來源：QM和Desk research收集到的二手資料
因此ofo想短期內剿滅摩拜不太可能。
2.B端戰場互不相讓
B端資源方面，一是個車資源的爭奪，一個是車的停放空間資源的爭奪。
關於車資源的爭奪，ofo與四大傳統自行車製造商合作，摩拜與富士康和愛瑪等電動車品牌合作，前者優於產量弱於質量，後者正好相反，換句話說ofo的優勢在於短期內可大量鋪車，而摩拜的優勢在於車的生命周期更長障礙率更低，誰更想「閃擊戰」可想而知了。
關於停放空間資源的爭奪，由於缺乏一手準確數據，那麼我們從非專業角度估算（如在一線城市地鐵站附近的觀察），一線城市中ofo和摩拜的自行車投放量可以說是不相上下，特別是在目前政府禁止增量投放的政策下，兩家基本坐實和平分了市場佔有率的90%以上。（網上很多報道也證實了這一點）
因此從這個角度看，ofo短期內剿滅摩拜也不太可能，那麼對於這場戰役：
ofo此時最佳戰略只能是：逼降
二、ofo拿什麼逼降
逼降最有效的方法是閃電戰，想辦法讓對手短期內痛失20%以上市場份額。那麼我們看看市場份額的拆解公式：
市場份額=某公司滿足用戶需求的交易額/總需求交易額
總需求交易額=存量需求交易額+增量需求交易額
存量需求交易額：某行業核心用戶場景下觸發的需求交易額
增量需求交易額：其他場景觸發下的需求交易額
透過這個公式，我們可以得出結論：如果一家互聯網企業打算擴大自身市場份額，一般有兩個著力點：
存量需求市場：讓用戶表達細分領域需求時最先想起我，打擊競品
增量需求市場：跳出細分領域場景，尋找更多的場景喚醒目前的我的產品（遵循邊際效應理論，最大化已投入成本的效能）
針對共享單車市場：
存量需求市場分為「紅海市場」和「藍海市場「
紅海市場：短途出行需求觸發，且兩家目前已經投放的城市市場
藍海市場：短途出行需求觸發，但暫無共享單車的國內和國際城市市場
增量需求市場即「創新市場「
創新市場：非短途出行需求觸發的騎行訂單（或App啟動行為）的市場
1.1 紅海市場上ofo如何打敗對手
首先，我們從【需求場景訂單完成】的路徑來拆解可閃擊的戰場在哪裡？
a 出現短途（小於3km）出行需求：家-地鐵-公司，家-附近生活圈
b 尋找附近有沒有出行工具：步行，摩的，單車，滴滴快車
如果天氣OK且以省時為目的，一般人的優先順序如下：
單車＞摩的＞快車＞步行
c 選擇一款單車：引導用戶選擇ofo
c1 附近只有一款單車：如何讓ofo成為唯一？
c2 附近存在多款單車：用戶憑什麼選擇ofo？
d1 價格承受力：ofo是否存在定價優勢
d2 開鎖體驗：ofo開鎖是否順暢？
d3 騎行體驗：騎行的安全和效率是否得到保障？
e 鎖車閉單&步行至終點：這段路上用戶有什麼延伸需求呢？
cde中的每個環節都可能影響用戶對單車的體驗，進而影響用戶的訂單決策，下面逐一討論：
c1
附近只有一款單車：
如何讓ofo成為唯一？
如果附近只有ofo，那麼用戶選擇ofo的概率為100%
如果附近一輛ofo都沒有，那麼用戶選擇ofo概率為0%
那麼針對此問題ofo的目標是什麼？
增加100%的場景，盡量降低0%的場景，那麼其餘0-100%之間的場景就是品牌建設和差異化競爭的事情了，因此這一題的解題方向是：
盡量讓熱點地區出現更多的ofo，擠走摩拜
排除車輛調撥的這個複雜運籌學問題（另行文章單獨論述），ofo和摩拜競爭的存量空間是：歸屬於政府管理的道路空間
而這個空間目前的狀態是：路邊的機動車停車位擠佔了原本的自行車道路，共享單車的停放又擠佔了行人道路，以至於早晚高峰單車用戶不得不進入機動車道冒著生命危險去騎行，這樣的情況政府是不會允許其長期存在的。
於是，政府開始限制投放數量並研究電子圍欄。
那麼此時的ofo最高優的只有兩件事：
第一：迅速成立面向政府的業務部門，負責參與各城市的共享單車城市規劃制定，甚至考慮在各城市成立獨立法人的運營公司進行納稅，只有與當地人民和政府的利益一致，人民和政府才會讓渡公共空間給你從事商業行為。
第二：高優聯合相關企業研發電子圍欄，並聯合當地政府進行投放：要知道，電子圍欄不僅僅可以保障車輛的規矩停放，還可以進行視頻監控，更重要的是電子圍欄樁上可以進行戶外廣告投放，可以同時滿足公眾利益和商業利益。目前摩拜已有相關新聞出現，時不我待，ofo已刻不容緩。
當然隨著華為代表的依託北斗系統的虛擬電子圍欄模式的發展，ofo在電子圍欄領域或許可以彎道超車。
c2 附近存在多款單車：用戶憑什麼選擇ofo？
在多款商品都可以滿足同一需求時，商品的品質和定價就成為了消費者做出決策的重要依據，那兒對於共享單車的選擇，消費者一般會考慮如下三個因素做出綜合決策：
d1 價格承受力：ofo是否存在定價優勢
d2 開鎖體驗：ofo開鎖是否順暢？
d3 騎行體驗：騎行的安全和效率是否得到保障？
d1 價格承受力：ofo是否存在定價優勢
價格戰是差異化競爭戰略中屢試不爽的一招，特別是在商品品質都可以滿足用戶基本需求的情況下，價格則成為用戶做出選擇的重要決定因素：從目前的情況上來看，兩家均已意識到這一點，並瘋狂的展開了各種「免費騎」「1元月卡」等活動，然而價格戰真正撼動不是ofo摩拜這類獨角獸，而是在做
市場清場：ofo摩拜共同將其他單車品牌迅速擠跨（剿滅）
如同2014年的滴滴和快滴發起的「紅包大戰」，先清場，再談併購的套路。
因此相信不久之後，各家小型單車運營商把投資人的錢相繼燒光後，價格大戰將會逐漸降溫。
當市場只有兩家後，價格戰就如同「七傷拳」傷人之前先傷己，那麼價格回歸例行後，真正影響用戶選擇的只有商品品質，即「體驗」
d2 開鎖體驗：ofo開鎖是否順暢？
對於開鎖來講，摩拜清一色的「掃碼即開」略勝ofo一籌，ofo需要精細化評估這一環節對用戶流失的影響和改裝成本，進而決定是否投入成本和時間在這一環節，畢竟相對於價格和騎行體驗問題，開鎖體驗的影響度相對較弱。
隨著NFC等新型鎖的出現和背後阿里騰訊在支付場景的大戰略構想的逐步推進，在制鎖成本和開鎖體驗方面兩家的差距會逐漸趨於零。
d3 騎行體驗：騎行的安全和效率是否得到保障？
騎行體驗對用戶選擇的影響優先順序如下：
車是否可騎（有誤損壞）騎行過程是否足夠安全（車閘等問題）騎行是否過度消耗體力（輪胎氣是否充足等問題）
其中前兩點會嚴重影響用戶的品牌選擇，建議如下：
短期：為用戶購買騎行保險，讓用戶放心騎行，鼓勵用戶真實上報障礙
中期：精細化運維，清單化檢修（尤其針對隱性障礙），減少隔天障礙率
長期：研發模塊化車型，降低隱性障礙發生率
隱性障礙：開鎖後或騎行中才發現車體障礙（如掉鏈子等），這種體驗會降低用戶對品牌的信任度，從這一角度看，顯性障礙甚至優於隱性障礙
針對第三點，騎行是否過過度消耗體力，比較兩家最新的車型，ofo較摩拜有一項弱點就是：摩拜的實心輪胎無需打氣且不用擔心爆胎，而ofo依然是傳統輪胎，易出現氣不足等問題，影響騎行體驗的同時還增加了大量的人工檢修成本。
雖然實心輪胎犧牲了減震，可是對於短途出行需求來說，效率＞減震，特別是當用戶逐漸形成了摩拜騎行更輕鬆的品牌聯想後，ofo再想扭轉就要再下一翻血本了。
e
鎖車閉單&步行至終點：這段路上用戶有什麼延伸需求呢？
請聯想下單車最頻繁場景：通勤（上班&下班），用戶鎖車後一般會幹什麼呢？
若無微信打擾，無非是與「音樂/音頻/視頻/圖文資訊」打交道
因此，從為用戶提供極致短途出行體驗的出發點角度，ofo可以和相關內容方互聯網企業合作進行精準分發，並尋求多贏，提升App的熱啟動頻次。（頻次越高，未來廣告變現的空間也就越大）
小結：紅海市場的爭奪日益激烈，ofo只有靠強大的資本與政府關係驅動的「強佔投放空間」的戰略，並結合差異化競爭（價格戰為首）和體驗升級等精細化運營戰術才能戰勝摩拜。
1.2 藍海市場如何搶佔先機：
一個需要引起注意的動向是，ofo與摩拜的藍海市場可能正在被「小型共享單車企業」切分：
一則網路資訊指出：小鳴單車宣布對經營戰略進行重大調整，從一二線城市轉移到三四五線城市尋找空間。6月份宣布停止運營的3Vbike，則在日前宣布「重出江湖」，進軍五六線城市。在昔日浩浩蕩蕩的共享單車軍團中，大批第二、第三梯隊的企業開始撤離摩拜、ofo雙巨頭鏖戰的一二線城市
對於共享單車這種以「城市」為獨立戰場的市場模式來說，應多參考「美團」等O2O企業的經驗，迅速尋找全國各適合投放的中小城市（一般來說山城不太適合投放）並迅速與當地政府接洽，搶佔空間資源，具體策略參考「c1附近只有一款單車：如何讓ofo成為唯一？」。
而對於國外城市，ofo和摩拜能否扎穩腳的影響因素眾多，最大阻力除了當地是否有足夠場景喚醒單車服務外，能否聯合當地企業建立起單車運營聯盟（最大化爭取當地民眾和政府的支持）也是決勝的關鍵。
2.創新市場的快速挖掘：
創新市場：非短途出行需求觸發的騎行訂單（或App啟動行為）的市場
除了短途出行場景，還有其他場景能夠喚醒共享單車需求么？
這裡我們可以拆分成騎行需求和App啟動需求：
2.1能喚醒ofo的單一品牌騎行需求場景舉例：
有范兒騎行：合作出品小黃人車
運動健身騎行：與keep等運動企業合作
環保騎行：研發環保車，通過騎行凈化空氣（有待實驗數據驗證）
榮譽騎行：ofo品牌下累計騎行公里數送紀念卡等精神或物質鼓勵
以上舉例都在遵循一個目標：通過差異化營銷策略，擴大ofo的品牌聯想
您若還有其他的「奇思妙想」，請留言哦~
2.2能喚醒ofo-App啟動需求的場景舉例：
前文提到：在用戶「家-地鐵站」「地鐵站-家」「家-公司」「公司-家」幾類需求滿足後提供延伸服務，利用用戶畫像分發其喜歡的音樂/音頻/視頻/圖文資訊是一個很好的建立品牌其他聯想的選擇。
那麼能否有更宏偉的品牌聯想計劃呢？
建立共享設備入口聯盟
ofo可以選擇將自己的App作為「共享充電寶」「共享雨傘」等小型其他共享設備的聯盟入口，將ofo打造為「共享經濟航母」
小結：創新市場的挖掘，本質上是對用戶高階需求滿足的過程，通過多種營銷手段為ofo打造更廣闊的品牌聯想的過程。
總結：本文分別從存量市場（紅海&藍海）及增量市場（創新需求挖掘）兩大角度模擬推演了ofo戰勝摩拜的戰役構想。除上述戰法的拆解，還有諸如車輛調度、商業變現等戰術待後續研究。2017年的冬天即將到來，ofo與摩拜的訂單量都面臨著「寒冬」考驗，願這篇沙盤推演可以為雙方借鑒內化升級，取得最終的競爭優勢，兩家及早通過更為全面的資源整合，提升整體國民短途出行效率~
以上^_^
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