一線銷售做需求預測vs.NBA主教練兼任總經理 Why Head Coaches don』t Act as GMs in NBA
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俗話說，父子不能教，醫生不自醫。教孩子和治病是個理性過程，如果夾雜太多的情感因素，在這裡是私心，就會影響決策的客觀性。君不見，父親教孩子，沒多久就在父親的打罵、孩子的哭聲中結束，不但教不好，而且成了仇人。那怎麼辦？《孟子》中說的，易子而教——你教我的孩子，我教你的孩子。醫生自己病了也是這樣，找別的醫生給自己開藥方。
同理，銷售人員自己給自己做需求預測，同樣夾雜太多的情感因素，導致決策不客觀，比如過於注重有貨率，最後以犧牲庫存為代價。那怎麼辦？需求預測交給專職的計劃人員。家裡面，媽媽們從來不會由爸爸、孩子決定做多少飯；但企業里，為什麼一而再，再而三地由一線銷售做預測呢？當然，需要重申的是，我們這裡指的是一線銷售。如果是銷售部門的專職計劃人員，則不屬此列。
類似的情況還有球隊的主教練和總經理。2017年8月，看到一則新聞，說美國NBA的快船隊決定，不再讓主教練里弗斯兼任總經理。在NBA，總經理負責人事，比如招聘什麼樣的球員；主教練負責指揮球員打球，發揮團隊潛力來贏球。當然，總經理做人事決策，一般會徵求主教練的意見，但這兩個職位一般是分開的，由不同的人擔任，跟把兩個職位合併大不一樣。
主教練就如銷售，被短期目標驅動，活在當下——球隊幾個星期的表現不好，主教練就可能丟了工作。所以，如果由主教練兼職總經理的職位，來做人事決策，就容易為短期利益犧牲長期利益，比如過分關注即戰力，招聘當打之年的球員，而忽視年輕球員的培養。即戰力強的球員當然不便宜，於是就花掉太多的錢（跟銷售做預測導致的庫存問題多像啊）。
對快船隊來說，擔任主教練兼總經理的里弗斯這幾年花了不少錢，連富甲天下的鮑爾默都受不了——鮑爾默是微軟的前CEO，個人財富超過320億美元（2017年）[1]，退休後成為快船隊的老闆。這不，鮑爾默雇了原雷霆隊的高管Michael Winger作為總經理，這人據說是NBA聯盟最擅長球隊工資體系的專家，來收拾里弗斯留下的爛攤子——在整個NBA的30個隊中，快船隊的總工資是第二高（2016年），但連西部的決賽都打不進去，遑論聯盟冠軍了。
有趣的是，主教練兼職總經理，曾經在NBA發展早期挺常見[2]。這跟管理粗放的企業里，一線銷售兼職做需求預測如出一轍。過去20年來，主教練兼職總經理的情況日趨減少，跟NBA日趨更加成熟不無關係：在一個成熟環境中，不是通過把不同責任整合到同一職位來提高決策質量，而是通過專業化，以及專業化後的跨職能協作來作出更好的決策。這樣，既有專業化，也可適當制衡，兼顧各方利益，做出對企業來說最均衡的決策。在企業里，這表現為銷售與計劃的分離，以及分離後的銷售與運營協調機制，讓需求預測同時兼顧銷售的利益和運營成本。
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劉寶紅 BobLiu
暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（www.scm-blog.com）
最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。
[1]出處：Wikipedia詞條Steve Ballmer，www.en.wikipedia.org/wiki/Steve_Ballmer。
[2]當然，熟悉NBA的朋友可能反駁，那馬刺的波波維奇呢？這老頭既是主教練，也是總經理，馬刺不也成了NBA的傳奇？這是個例，就如喬布斯早年是個很難對付的老闆，就如蘋果的聯合創始人沃茲尼亞克，早期的員工沒多少人願意給他幹活，並不能因為後來蘋果的商業成功，就說喬布斯做的都是最佳實踐，鼓勵大家都來模仿。
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