仲利國際：業務與組織變革後的重生

小佛爺說

拉姆?查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創新和借鑒貢獻的企業高管，搭建學習管理實踐經驗的平台。我們將在未來一段時間陸續展播其中部分優秀案例，與讀者共同分享企業管理者的實踐與經驗。

本屆拉姆?查蘭管理實踐獎的「全程特約」合作夥伴是宜信財富。公司創始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的「學習和分享」，也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創的踐行和落地。

拉姆?查蘭管理實踐獎優秀案例展播

在面臨數千家同業公司湧入市場、競爭突然加劇的背景下，仲利國際租賃毅然開始了大規模的渠道變革與組織變革。在兩年多的業務人員大量流失、業績大幅滑落的過程中，仲利國際租賃的董事長發揮出強韌的領導力，帶領各級管理者成功探索出適合自身的戰略、業務渠道、價格定位、資金催收與人才培育策略。

仲利國際租賃有限公司成立於2005年，為台灣租賃業龍頭企業中租控股公司在中國大陸投資的全資公司，總部位於上海，在全國擁有37家分公司，主要業務為生產型機器設備融資租賃、汽車租賃、醫療設備融資租賃等，客戶群面向中小企業。2012年，公司的營業規模已達80億人民幣，這一年中國從事租賃業務的公司數量開始猛增，增幅高達74%。在市場競爭劇增之際，仲利國際租賃（簡稱仲利國際）面臨著兩大困境，一是業務渠道的困境。仲利國際當時主要通過中介商獲取租賃業務，而中介商將很多經營情況不佳的客戶包裝成獲利穩定、或未來獲利潛力高的項目，導致大量租金無法回收。二是業務人員留任取捨的困境，一方面業務人員大都青睞中介商推薦的租賃業務，因為這樣做省時省力；另一方面當時國內租賃公司數量劇增，仲利國際又在進行大幅度的變革，要求業務人員自主開發客戶，許多資深業務人員紛紛跳槽到同業公司，帶走客戶資源。

在這種情況下，仲利國際面臨著決策的兩難：一是能否放棄原本主要依靠中介商介紹業務的渠道模式？如果放棄，業務量會立即大幅減少，公司將面臨短期業績壓力，業務人員的獎金甚至生存都會受到嚴重衝擊，公司年度營收將嚴重下滑。另一方面，如果不放棄已有的業務模式，業務人員最關鍵的開發客戶能力將逐漸喪失，公司將失去核心競爭力。如何才能既保證業務的持續增長、盡量避免公司資深人才的流失，又加速改善公司業務資產質量及獲利增長？

董事長陳鳳龍針對公司的經營困境，毅然決然地做出了8項重大業務變革決策：

1

去中介化

自2012年下半年開始，陳鳳龍制定了第一項決策：「租賃業務去中介化」。要求審查人員在業務送件時，須確認不是中介商介紹的；若是中介項目，一律不得接受。

2

自行開發、掌握渠道

陳鳳龍制定的第二項決策是：「業務人員自行開發」。即租賃業務來源的渠道以自我開發客戶為主，業務主管要以身作則，堅持要求業務人員建立自有客戶渠道而不能依靠中介商。業務主管要將業務流程「細分化」，重視業務活動過程中的各項指標、保證自我開發的策略要執行到位；同時，將「開發新客戶」作為業務人員的關鍵KPI考核指標之一。

3

接近客戶、接近市場

這項決策對於提高營運效率至關重要，其含義為：改變各分公司在全國區域內拓展業務的做法，逐步將業務範圍縮小到省內，再縮小到同城區與外圍區域，最後到以同城市為主的區域——即業務拜訪不超過1~1.5小時的短距離車程，讓業務活動變得高效，節省許多無效車程時間。

4

價格反映風險

第4項決策針對公司的主要業務對象，即中小企業。這些企業本身風險高、償債能力相對較弱，是銀行或大部分金融租賃公司不願意去碰、也很難評估風險的客戶群體；而仲利國際卻在此客戶群體上積累了多年的經驗及知識，擅長做中小型企業的設備融資租賃，也具備評估中小型企業風險的專長及風險模型。

5

案件分散策略

第5項決策要求公司的業務根據3點進行風險分散：1.產業分散；2.價格分散；3.租賃期間分散。透過分散策略，不同行業有不同的行業風險預警，不同信用度的客戶可談判不同價格條件、租賃期等，以確保風險分散後，強化公司的財務風險承擔能力。

6

強化風險管理能力

第6項決策是「提升審查人員的風險管理水平」。這一決策要求公司建立風險模型、產業資料庫及專家認證；具體做法是針對不同產業、客戶群組，通過統計專家進行分析，建立仲利國際獨有的風險模型，用以強化審查的信用評級；同時建立產業資料庫及專家認證制度，深入積累產業上下游的知識，提升審查人員的信用評估能力。

7

加速資金回收

第7項決策是「法務部門要加速回收延滯資金」，要求通過三大方式讓已發生還款延滯的客戶經由合法法律程序，回收資金及保障公司債權：

要求公司法務人員提高專業催收技能，通過與業務主管的高度配合，在客戶剛發生還款延遲時即儘快介入,並建立強大的設備拍賣回收資金機制。這一策略讓仲利國際快速回收了2012~2015年間發生延滯還款的資金，到2016年已將延滯率控制在公司制定的目標水平。

業務人員開發的客戶發生延滯，由業務人員負責前期向客戶進行延滯催收，並將業務人員KPI指標中延滯率的比重增大，提高客戶還款與個人業績的關聯度。

由業務人員把握催款的時機，確定快速回收及提早處理的黃金時間。此項決策要求業務和法務部門高度合作，建立早期延滯預警機制，以讓法務部門在黃金時間內進入法律催收程序；這一做法收效顯著，仲利國際2015~2017年的經營報表顯示，公司租賃資產的質量有顯著上升，新增延滯率及損失率達到控制目標，黃金期間的應收帳款回收率也接近100%。

8

建立內部培育新人的能力

第8項決策包括招聘及培訓兩個方面。招聘方面：在本次變革的過程中，仲利國際流失了大批公司培育的租賃人才，為了彌補人力缺口，仲利國際建立起招募人才的能力，並將招聘對象鎖定為校園「新鮮人」。每年仲利國際招募近千名校園畢業生新人，不僅快速補充了變革陣痛期中離職人員的缺口，也滿足了業務增長所需的人員缺口。

培訓方面：新人招募進公司之後，培養與提高他們的能力也非常重要。仲利國際的培訓中心以公司戰略夥伴的角色，投入大量培訓資源，建立起能夠快速自我培育、複製新人生產力的培訓體系與架構。相較其他租賃公司以「挖角」為主的人才招聘模式，仲利國際可以說是完全自主培養所需的租賃人才。培訓中心在培養新人能力時，通過下列做法獲得了成功：建立專業培訓團隊與人才發展計劃；為不同事業部的新員工定製培訓架構與課程；新員工課程多元化，涵蓋業務、審查、法務、財務多個方面；塑造新人學習團隊氛圍；持續改善優化教學課程與課件；導入在線學習平台、運用在線學習管理工具；建立完善的輔導員制度；建置完整的區域ＯＪＴ與教育長制度；塑造學習型組織及每人都有責任協助公司培育新人的組織文化；培訓課程設計融入企業文化、願景、使命與價值觀。

校園關係

仲利國際以校園畢業生為主要招聘和培育對象，除了藉助一般性的招聘渠道 (如招聘網站、校園宣講會與招聘會)，還需要在校園渠道上突出自己的不同之處，以吸納優秀人才。仲利國際的培訓中心通過一系列項目，推動了校園精耕策略，深化了校園戰略合作。

仲利國際獎學金：該項目自2012年起開展，截至2017年9月共合作贊助15所大學，每位學生每年可獲得獎學金5,000元。仲利國際每年贊助預算高達150萬元，且每年度將持續增加洽談贊助學校的數量。

青年金融家暑期實習營：該項目旨在培育產業人才，公司從上海出發，陸續到蘇州、寧波、杭州、南京、福州、北京、武漢各地分公司所在地舉辦暑期實習營，與985、211及其他一本重點高校老師拜訪接觸，並通過校園內部網路進行宣傳。實習結束後，參加的學生將獲得優先錄取的機會；對於想回家鄉工作的畢業生，仲利國際也鼓勵他們回到家鄉的公司網點工作。通過公司在全國網點的布局，提供學生多地區的實習機會與直接就業機會，這一優勢是競爭對手所不具備的。暑期結束後，學生留下來的意願高達50%以上，為仲利國際總部和各分公司提供了充分的人才來源。

企業參訪：每年安排2~3所重點高校畢業生參訪上海總部，讓商學、金融等相關專業的學生能夠近距離接觸公司的工作環境與了解信息，以吸引學生畢業後參與公司招聘活動。參訪活動中設計了趣味遊戲、影片欣賞等，將公司信息全方位融合在參訪過程中，既展示了企業形象，又對校園人才產生正面影響力。

校園活動贊助：對全國的一些重點高校（如青島大學、重慶大學等）每年安排全額贊助3~4場活動，如知識競賽、合辦課程、企業講座、學校社團及刊物贊助等。校際聯合的競賽活動，讓接觸仲利國際品牌的學生族群增加，將企業形象深入校園中，提高學生對公司知名度的認識，並銜接實習營、年底校園招聘活動，為競賽獲勝學生提供實習保障及優先錄取的機會，開拓人才招聘的不同渠道來源。

校園大使：與重點高校(如蘇州大學)建立校園大使制度，遴選學生作為該校的形象代言人，每年提交活動計劃，由仲利國際支助必要的活動經費，以提升公司在校園內的僱主品牌形象。

校園中長期戰略合作：與長期合作獎學金的高校（如寧波大學）簽署中長期戰略合作協議，學校每年在就業季提供相關畢業生名單，由仲利國際優先錄取；此外，公司還在學校開設租賃講座，並建立實習基地等中長期校企合作方案，並通過實習營、企業參訪等活動，加強公司與這些高校之間的緊密度，藉此吸納校園人才。

變革成效評估

2012年下半年開始直到2015年，仲利國際進行業務管理變革，經歷了最艱難的時期，各種不利於經營的因素不斷出現，就像是病人在治病過程不斷會有痛苦的反應，直到2016年才露出曙光，展現佳績。陳鳳龍董事長在兩年多的經營困境中，展現出無比堅決的意志力與領導力，摸索出正確的經營策略，在前途未明的經營環境中，舍小利而取大利，不斷與管理層及員工進行溝通，最後交出一份業績改善的成績單。

在去中介化、自我開拓業務、縮小推廣區域方面，由於公司堅持要求業務人員自我開拓業務、並要求執行力到位，公司年度業績目標達成率逐步回穩，到了2014年時開始恢復到每年平均15%的成長。在租賃價格與業務風險匹配方面，堅持不同風險等級客戶給予不同報價，業務還主管嚴格控制業務人員的彈性報價，並要求客戶提高擔保，實現了公司經營目標中的平均價格。在強化風險管理能力方面，客戶付款延滯率平均降低了20%，損失率平均降低了40%，公司每年利潤不斷創新高。仲利國際的凈資產收益率（ROE）從2014年的8%，增加到2017年的20%以上。在經過2012下半年~2014上半年管理變革之後，8大策略在後續年度逐漸體現出成效，並且顯示出仲利國際未來仍能堅持原訂的長期策略目標——即每年新增分公司，並堅持「沿海+現有成功公司當地化延伸」策略。目前，仲利國際已形成在業務開拓能力、風險管理能力、資本結構（凈資產40億、總資產200多億)、籌資能力和人力資源招聘與培訓能力方面都很強大的競爭優勢。

王曉紅｜編輯

王曉紅是《哈佛商業評論》中文版駐上海高級編輯

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