縱觀15年，中國500強企業的興衰都逃脫不了這三條規律

中國500強企業15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國企業和企業家何種啟示？是否能夠為它們未來的持續增長總結出某些基本規律？

由中國企業聯合會、中國企業家協會評選發布的中國企業500強評選自2002年開始，今年進入了第16個年度，這是一個標識新世紀中國經濟崛起的時期，也是中國大企業融入全球競爭的時期，更是中國增長模式轉型換擋的時期。

在這個風雲變幻、前赴後繼的歷史大潮中，先後共有1579家中國企業曾經在登上中國500強榜單，但其中已有2/3以上的企業沒能持續出現在這個標誌大企業地位的陣營中。曾經為人熟知的某些企業，有的淡出了視野，有的徹底結束了生命。

中國500強企業15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國企業和企業家何種啟示？當我們站在15年歷史的潮頭，回望這些曾經輝煌，如今興衰各異的中國大企業，是否能夠為它們未來的持續增長總結出某些基本規律？

我們對於世界企業500強和中國企業500強的研究已經同步進行了15年。希望通過對中國500強企業2002-2016年的觀察，為大家揭示和分析中國大企業成長過程中的三個基本命題：規模命題、速度命題和興衰命題。

01

中國大企業成長三大基本命題：

規模命題

中國大企業增長空間還有多大？

2002年，中國500強企業的入榜門檻是營業收入20億元人民幣；15年後，成為中國500強企業至少需要擁有243億元以上的營業收入。15年提升了11倍，這是中國大企業群體創造的驚人成長速度。

成功增長只代表過去，面對中國經濟新常態的諸多新矛盾，大家都在思考一個問題：中國大企業未來的增長空間還有多大？沒有人能夠給出確切答案。但是，或許我們可以從世界大企業發展史中找到某些啟示。

始於1995年的《財富》世界500強榜單，展示了全球大公司的規模變化數據。從某種程度上說，世界500強的變化，也是全球經濟格局改變的晴雨表。如果我們將2002-2017年世界企業500強中分別來自世界主要經濟體—美國、中國、日本、德國、法國和英國的大公司數量進行一個歷史趨勢分析，就能夠發現世界500強大公司背後的全球經濟變遷規律。

1.美國公司的成長天花板和歷史拐點

20世紀後半葉，是美國跨國公司模式引領世界的時代。反映在世界企業500強名單上，是美國公司的數量不斷增加，這種趨勢一直延續到2002年。當年世界企業500強榜單中，美國公司到達頂點時有198家，佔據500家世界最大公司近40%。

2.日本公司的成長天花板和歷史拐點

日本公司伴隨著二戰後的經濟復甦，逐漸在世界企業500強格局中佔據重要地位。到1995年，日本公司在世界企業500強中達到了創紀錄的149家，從經濟總量上講1995年也是日本經濟最輝煌的一年。

3.中國公司的高速增長和未來趨勢

20年前，中國大陸連一家能走向世界的大公司都沒有，從1994年開始有3家（中國銀行、中化集團、中糧集團）入圍世界500強企業榜單，到2002年有11家，然後逐年增加，到2017年已達110家，取得了長足的進步。

中國大公司取得十多年的高速增長，是在先有金融危機、再有歐債危機的外部環境下，以及中國經濟轉型升級的新常態下完成的，一方面反映了中國企業面對風險和挑戰的總體應對能力，另一方面體現出在全球經濟格局的變化中，歷史留給中國的機遇。

機不可失，失不再來。那麼，中國企業未來還有多少繼續成長的空間？中國大企業的成長天花板和成長拐點可能在哪裡出現呢？

簡單地從世界500強公司數量上看，如果能夠達到日、美兩國歷史最高水平（日149家，美198家）的話，中國企業尚有40～100家的成長空間。也就是說，世界經濟留給中國企業的位置仍有40%～100%的空間，雖然前進越發困難，但中國企業仍然大有可為。

從行業結構來看，2002年美國世界500強企業達到頂峰時，公司比例最高的幾個行業是保險銀行等金融行業、電力能源行業、零售行業、健康行業，反映了美國作為當時世界最大經濟體和消費國的特點。經過15年經濟環境變遷，這些行業的很多企業已經退出了世界最大公司的行列，比如電力能源公司從14家降至0，零售公司從29家降至8家。

同時，在包括金融、健康、IT與互聯網、娛樂等服務行業，美國依然佔據世界500強企業的重要份額，在全世界42個可比產業中，美國公司佔據了接近40個行業，中國公司只出現在不到25個行業中。

展望未來，如果中國經濟增長能夠趕上或者超過美國，將會在這些美國公司佔據的行業中找到更多的機會。

1995年最強盛時期的日本大企業，集中出現在貿易、汽車、電子、電器、金融、建築施工等行業，充分顯現出當時日本經濟的外向型、製造型的優勢特徵。

20年過去了，日本公司大量讓出了原本優勢的建築施工、貿易、電器等行業的席位，但仍在傳統優勢領域如汽車、電子等行業保持全球競爭力。在全世界42個可比產業中，日本公司出現在26個行業中，雖然不如美國公司多，但充分體現了日本經濟的特色優勢。

如果從這個角度比較，中國經濟轉型過程中，一方面傳統優勢如交通、建築施工、能源等行業的公司將能夠伴隨城鎮化進程繼續發展，另一方面隨著消費升級帶動的新興產業機會，也能帶動在製造、零售、金融、健康等產業的大公司迅速成長，因為這些是中國經濟特色優勢帶來的機會。

所以，無論從總量規模或者行業結構特點來看，中國大企業在世界經濟中的位置仍有較大的提升空間，我們對於這一歷史趨勢保持充分的信心。

02

中國大企業成長三大基本命題：

速度命題

中國大企業百年長青需要怎樣的速度支撐？

企業的成長就像馬拉松，不僅比衝力和爆發力，更要比毅力和持久力。小企業容易產生高速度，但是中國500強企業都處於百億級收入規模，在此基礎上保持一個持續的增長能力，是每個大企業都希望的，既要快，又要穩。

就此，我們將2002～2016年所有曾上榜的1579家中國500強企業納入分析，統計那些近兩年仍在500強榜單，並且至少有7年以上銷售收入和總資產數據的公司，最終找到了共計430家中國500強企業，並計算其收入和資產複合增長率。

在此基礎上，我們根據430家企業複合增長率的分布區間，統計不同增長率區間內的企業數量，進而形成中國企業500強收入和資產複合增長率分布曲線（如圖1所示）。

從圖1可以看出，仍在持續增長的中國大企業在過去15年中增長速度的集體透視是怎樣的場景。15年來的營業收入和資產增長率分布曲線總體接近長尾的曲線分布，這兩條曲線更加清晰地展現出在中國的競爭環境中到底保持多快的成長速度才能生存，多快的速度才能發展。

1. 想領先，長期增長率要超過30%

在一個長周期的競技中，始終跑在中國幾百家大企業的領先位置，確實是一項難度很大的任務。圖1彙集了430家中國最大公司的長期增長速度，我們發現，如果希望在一個15年周期的增長競爭中成為領頭羊，或者成為前10%的領先者，就需要保持營業收入複合增長率30%以上。

過去15年，實現這個目標的中國大企業有50家。數據反映，正威國際、恆力集團、中國有色、大連萬達、海亮集團、吉利控股、山東魏橋、興業銀行、萬科企業都屬於這樣的領跑型公司。

2. 想穩住位置，長期增長率要達到10%～20%

達到什麼標準才能算是中國大企業隊伍的整體平均水平，可以在大企業長跑中不掉隊，始終有能力跟隨並且保持一個穩定的位置呢？

從圖1可以看出，過去15年中大企業增長速度最集中的區域是在10%～20%左右，大批中國大企業的長期成長速度都在這個區間。15年增長率穩定在10%～20%，這是中國大企業脫離保級、進入主流隊伍的標誌，也是中國大企業長期成長速度的及格線，所以我們稱之為「標準速度」。

3. 想實現保級，增長率不能低於5%

圖1說明，過去15年，在430家中國大企業中，只有最後10%的中國大企業營業收入和資產增長率沒有達到5%。就2002～2016年的15年周期來看，在中國成為合格大企業的基本成長速度標準是不低於每年增長5%，沒有這樣的成長速度，就會被大企業隊伍淘汰出局。15年增長率為5%是中國大企業成長速度的及格線，我們不妨稱其為「保級速度」。

03

中國大企業成長三大基本命題：

興衰命題

中國大企業領先和落伍的共性規律有哪些？

過去15年登上中國500強榜單的1579家企業，為什麼有的持續成功，而有的卻失敗了？這些成功和失敗的故事能不能給我們一些啟迪？為了回答這個問題，我們認真研究了過去15年很多中國企業的戰略發展歷程，希望從它們身上找到中國企業在特定環境下的成功規律和失敗教訓。

1. 抓住機遇的領先，猶豫不決的落伍

首先，我們要對比分析的是兩家中國自主品牌汽車企業——吉利和奇瑞。從2016年兩家企業的銷售收入看，吉利集團達到1600多億元，而奇瑞汽車不到300億元，吉利成為世界500強企業，而奇瑞只是停留在中國500強第450位的邊緣地帶上，兩家公司已經完全不在同一競爭層面。

不過，如果用兩家公司過去15年的收入數據進行比較（見圖2），就能發現在2010年以前，事實完全不同。在那個時候，奇瑞有多個國內第一的美譽，比如「中國最有影響力的自有品牌汽車」「中國對外出口最多的本土汽車」，奇瑞曾經創造的很多歷史都印在消費者記憶里，像奇瑞QQ這樣迅速風靡全國的汽車款式，這些都曾經是奇瑞成功的典範。

而同時，從2000年到2010年的吉利，是用了浙江人特有的鑽研和野蠻生長的毅力一步步向前爬行，從低價戰略開始切入低端市場，然後開始向品質戰略和品牌戰略升級，逐漸積累自己的實力。銷售收入從2002年的22億元增長到2010年165億元.

2010年之前，奇瑞一直比吉利發展得更快，至少在規模上始終處於優勢地位。當年奇瑞收入增長到240億元，比吉利高80億元。然而，這一長期趨勢在2011年發生了徹底扭轉，吉利的收入一下躍升到近700億元，2012年達到1500億元，之後便一直穩定在這個水平上，而奇瑞汽車的收入在2012年達到400億元之後便掉頭向下，2014～2015年還不到300億元，也就是說，如果對比2010～2015這5年，奇瑞基本沒有增長，而吉利獲得了接近10倍的增長。

這是什麼原因造成的？

一個重要原因是，吉利花費不到20億美元收購了沃爾沃汽車，並在此基礎上適當地開展了擴張和國際化的戰略，讓一個本地土品牌一下升級為國際性品牌。

而一直沉浸在國內第一自主品牌光環里的奇瑞，在各家汽車企業抓緊時間擴大產能分割市場時，卻相對保守，錯失時機，被吉利遠遠甩在後面。

2. 及時轉型的領先，因循守舊的落伍

我們換一個行業，聚焦中國對外貿易行業的兩家中國頂級公司：中糧集團與中紡集團（見圖3）。

中國的外貿行業，市場化進程從上世紀80年代開始，持續了20年時間，在這一過程里，經歷大浪淘沙，過去曾經風光的外貿公司，已經沒有幾家留存。中糧集團和中紡集團，一家原先叫中國糧油進出口總公司，一家叫中國紡織品進出口總公司，都是原先外經貿部的直屬外貿大企業。經過過去20年行業洗禮，這兩家公司通過努力，在同行紛紛倒下之際，持續生存了下來，實屬不易。

不過，即使是這樣兩家企業，它們面臨的命運是不同的，最終的結局是，國資委在2016年7月決定，中糧整體合併了中紡，曾經的知名中央企業中紡集團，走完了幾十年的生命歷程。兩家原本起點和基礎類似的企業，為何在同時發展過程中，產生如此大的差異，最終一家成了另一家的附屬公司？仔細看看兩家公司過去15年都做了哪些事情，就可以知道是20年不斷轉型幫助了中糧，是後期相對保守耽誤了中紡。

中糧從一開始就承擔了國家糧油產品進出口的政策性責任，在改革開放初期，這一壟斷性職責，足夠讓中糧躺著也能掙錢。但是中糧認為這是暫時的優勢，根本靠不住，所以從1980年代到1990年代後期，中糧一直在進行第一輪轉型調整——由貿易向實業轉型，通過這個轉型，中糧收入結構發生較大轉變，實業經營部分貢獻超過總營業收入的50%。

中糧並未就此卻步，2004年寧高寧給中糧提出了更大的轉型目標，那就是建立全球農產品產業鏈，構建一個從農村地頭到老百姓餐桌的全覆蓋產業體系，讓中糧成為一家具備真正競爭力的綜合性現代企業集團。

中糧這幾年的新目標，是實現全球化。2014年2月和4月，中糧先後收購荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉51%的股權和香港農產品、能源產品、金屬礦產品全球供應鏈管理公司來寶集團旗下來寶農業51%的股權。這兩項收購耗資30多億美元，是國內糧油食品行業規模最大的海外併購。

如果我們把中糧集團過去20年的成長做個簡單的總結，那就是從一家政策性貿易企業，主動經過實業化轉型、產業鏈轉型、國際化轉型三個階段，實現了規模擴張，收入規模增長到4000億元人民幣以上，成為一家有國際競爭力的企業。

中紡集團就沒有那麼幸運。中紡曾經是專營中國紡織服裝進出口的國家級企業，但是在紡織、成衣等領域的很多項目，結果都不理想，中紡在紡織領域一直沒有建立起領先的競爭能力。

「及時轉型的領先，因循守舊的落伍」。中紡最終被中糧合併，或許是因為發展的運氣問題，很多計劃沒能落實，發展的後期沒能強力推進轉型的步伐，讓人十分惋惜。

3. 跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍

我們的長期研究說明，中國的產業環境和一些成熟的國家有明顯差別。

2016年，在中國500強企業中，銀行利潤率最高，達到近21%，房地產行業利潤率水平近幾年不斷下降，但是依然可以成為第二名，達到近10%。而其他一些充分競爭的行業，比如紡織、化工、機械、建築施工的利潤率水平僅2%多一些。高利潤區的行業和低利潤區的行業，收益水平相差5倍以上。

所以，這就帶來一個問題，那些一直處於低利潤區行業的中國企業，應該採取什麼樣的戰略才能成功？我們可利用服裝企業雅戈爾的例子來說明。

雅戈爾本來是寧波市安置返城知青的一個街道服裝加工店，從1982年開始，至今已有30多年歷史。今天的它首先是寧波市最大的房地產開發企業之一，同時，它還是資本市場上活躍的金融投資企業，形成了三大主業，共同支撐起公司的規模。

雅戈爾的戰略，就是跳出瓶頸。既然服裝行業在中國生來就是低利潤區的行業，那麼在這種行業里的企業，必須能夠跳出行業看行業，通過新的業務來平衡收益，才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流。

中國大企業成敗的第三個邏輯是「跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍」。這裡的瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業，那就永遠沒法跳出來。我們只能在行業環境的變化中，不斷地適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。

4. 持續創新的領先，機制鈍化的落伍

什麼是創新？什麼又是鈍化？我們用中國中信集團和中國平安保險集團做個簡單比較。

國際先進經驗說明，就是無論後台是什麼樣的業務管理方式，面對客戶的部分，應該是一個完整的、統一的整體。不管客戶需要什麼樣的金融服務，都可以用最方便的方式找到解決方案。對於這樣的業務方式，平安和中信的理解和應用有很大差別。

平安致力於成為國際領先的綜合金融服務集團，通過建立整體協同，提升公司價值。平安集團建成的運營管理中心，基本職能是把平安集團所有的客戶服務的電話中心和機構服務櫃檯、所有的文件作業和會計作業、標準化的核保作業和理賠作業、以及與其他第三方服務的合作作業，都集中統一處理。

平安集團這些年的快速發展，運營管理中心起到了重要的推動作用。

為什麼平安能夠做成的事情，對於歷史更久、人才更多、規模更大的中信集團來說，就變成了一個難題？

解釋這個問題，不得不提中信集團的機制和歷史是其資源優勢，但反過來也成了這家企業最大的包袱。長期以來各個金融業務分別獨立發展，各有自身利益，雖然集中後台管理可以便利於集團整體成長，但是必須各家企業開放數據，橫向協調也會造成客戶流動，這些問題都會導致這樣的改革和創新遇到阻力。

中國很多大企業，都有多年的歷史和雄厚的資源，但是失去了創新的動力，失去了打破利益結構的能力，又能夠持續領先多久？「持續創新的領先，機制鈍化的落伍」，對於一些知名企業，過去的自己雖然很強大，但是如果不能與時俱進，自我調整，未來就要交給別人掌控了。

來源：華夏基石e洞察，作者：劉斌

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！