別甩鍋給外賣：康師傅速食麵的好日子，為什麼再也回不去了？

該死的KPI文化，才是康師傅速食麵敗給日清的真正原因?

文 |明軒

編輯｜房煜

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1.購買速食麵的人為什麼變少了？

2.康師傅的產品升級策略為什麼沒有執行下去？

3.日韓的速食麵品牌為何能保持旺盛的消費力？

編者按：

康師傅和統一的業績下滑，早已不是新聞。速食麵這個有著如此廣泛群眾基礎的產品，如何落到今天這個地步？這才值得說。當然準確的講，沒落的是低端速食麵市場，是5元以下的泡麵市場。但是問題在於，以康師傅們的實力，他們為什麼不升級呢？

本文作者很好的根據自身工作經歷解答了這些問題，看了這篇文章，我相信您不僅會對速食麵市場，而是對整個消費升級都會有更加接近毛細血管的洞察，特此推薦。

「稿」事情聯絡方式：

《零售老闆內參》APP微信、郵箱：lingshou@36kr.com

看到這篇文章的你，會不會正巧餓了？如果是在寫字樓，接下來你很可能打開外賣APP下個單。即使去樓下便利店買點吃的，也很難走到7/11的最裡面的貨架，而是選擇一些零食或者關東煮。而那最裡面的貨架，擺放的是速食麵。哦對了，你熟悉的康師傅一般還在下面那層，最顯眼的那層貨架，放的是日清公司的合味道等進口品牌。

是的，時至今日，不知道要經過你的大腦多少迴路，你才會想到要買個速食麵吃吃，還不一定吃國產。

我們隨便搜索新聞，幾乎都是在唱衰國產速食麵，前幾天統一想要退出傳統速食麵市場的新聞又刷了屏。具體結論也大差不差：消費升級，外賣衝擊。是啊，吃的速食麵人少了，吃速食麵的又吃的比以前少。可下一條新聞又有點錯愕：看到日本日清這兩年在大陸賣的太好了，摩拳擦掌要在大陸建廠，擴充銷售團隊。要知道，外企不僅賣得貴，還是小分量杯麵。味道雖然不錯，可也跟味千拉麵的味道差得遠，還是一分錢一分貨。

這你又要問了：那康師傅們為啥不搞個差不多的產品，咋不升級下口味啥的，對標一下唄。

他們早已想過這麼做了，統一的湯達人也確實賣的不錯，可是去年也不過賣了5個億——康師傅總共賣了100多億。

康師傅自己也對標統一，推高端系列湯大師。然後還有愛鮮大餐。他們都在試圖挽救不斷下滑的頹勢，然而對於不斷萎縮的市場蛋糕，不斷下滑的業績還是沒什麼卵用：統一業績連續4年下滑，康師傅倒是不跌了，可股票還是被評級機構標註「賣出」。

一方面是進口速食麵根本無視外賣行業的衝擊，吃著消費升級的紅利，一方面是國產品牌雖然不斷試圖推陳出新挽救，卻又止不住下滑的業績，似乎怎麼做都沒有用，只能眼睜睜看著新晉的對手發財。

那到底是什麼原因？導致了康師傅們的下滑，這局面還有救嗎？

1

消費場景的不斷減少，心智不斷被競品佔領

先插播一個營銷知識。我們許多人有所耳聞Elon Musk的「第一性原則（first principle）」，那麼營銷的第一性是什麼呢？我在知乎的一次Live聽到一個很好的答案：消費者在不同的場景之下，需要某個產品，幫助消費者完成當下的任務。我知道，這聽起來是不是有點繞。舉個電影《華爾街之狼》的例子，還記得小李子怎麼賣出去一隻筆的嗎？

是的，在需要寫字的這個場景，你需要這麼一樣「東西」去幫助你完成簽字的事兒。想想看，從早到晚有多少個場景，就會有多少個產品去幫助我們過好生活。

那麼，以前的速食麵，會在哪些場景出現在人們的心智呢？

比如，如果你是一個大學生：

1.在來回的長途火車上，你會買它；

2.在熬夜通宵打遊戲的宿舍里，你會吃它。

而現在，有沒有想過，學生也不再經常吃了：因為高鐵加速，因為學校也有了外賣。

仔細想想看，無論是白天餓了還是晚上餓了，還是下午茶加餐，還是在特殊場景（火車），如今的速食麵，你都不會第一時間想到，不會第一時間出現在你的心智。取而代之的是外賣，是肯德基的下午茶（同樣支持網上訂餐），是各種打著健康牌的零食。

這就是最大的危機，也是傳統快消品巨頭的共同危機：無論寶潔，還是康師傅都在面臨同樣的問題，就是產品在消費者的心智中，不再顯著。更要命的是，我們一想到國產面就是滿屋子的醬料味道，吃完裡面的湯水盒子難以打理，然後打個嗝覺得好咸啊，有了不健康的負罪感。這在「顏值即正義」的消費升級大環境，實在是太沒儀式感了。

說明白一些，只有消費者心裡頭就想吃包速食麵嘗嘗，才會吃速食麵。

2

康師傅與統一之間的囚徒困境

1.康師傅與統一的囚徒困境，導致了他們的集體非理性

怎麼辦？升級唄，低端的我們不主打了，我們推有品質的產品，把農心日清的份額搶回來。統一推「革面」，康師傅推「愛鮮大餐」，主打的2.5元袋面換成3元的，來個大升級。

如果你是負責新品上市的產品經理，會明白接下來的路會有多難。

糟糕的地方也在於，你要全線升級漲個5毛錢？可以，那就鋪貨吧。消費者開始自然不怎麼接受，第一周不行，第二周好了點，第三周發現市場又被不配合漲價的統一給搶了去。每天的數據都有人追蹤、報表實時匯總，於是在每天變化的份額與產品升級需要之間，這兩者怎麼取捨？

要知道，在康師傅內部，是絕不允許統一在市場有抬頭跡象的，不然區域的領導就別幹了。接下來的結局自然而然就知道了，博弈失敗，囚徒困境，重新回到了利潤菲薄的老產品上。這還不算，沒事打一仗就送出去幾億根香腸，這種集體非理性行為導致利潤繼續下滑。最終的結果，就是主力產品誰都不漲價，不作為。

康師傅長期競爭策略，變成了與統一的強行綁定，而忽視掉自己作為老大哥的有所作為，不知不覺把整個市場拉下了水，在維持了近10年的2.5元一袋與3.8元一桶低質低價產品面前，停滯不前。

2.該死的KPI文化

這是另外一個重要原因。順著上面說的，如果你這個倒霉的產品經理，運氣好遇到了速食麵的行業大會，大佬之間握手言和。這時候你雖然可以把精力放在內部，不過公司文化還是會拖你一把後腿。

許多人不太了解快消品行業到底是怎麼樣運作，以為把貨拉到經銷商倉庫，經銷商再把貨放到貨架上就夠了。這遠遠沒那麼簡單。我在前公司工作的時候，就下過一個結論：快速消費品的行業巨頭，不是食品公司，也不是日化品公司，而是大數據公司。他們對數據的重視應該是吊打樂視這種互聯網公司100條街不止。

快消品業務員，每天的工作幾乎大部分跟手持終端系統為伴。如同這樣：

就像順豐一樣，每個快消品業務員負責一個片區。片區有多少家店，大店到小店，按照規定好的步驟、動作，從拍門頭照片，到理貨盤庫存下訂單等等，都需要按部就班完成。每天的工作後台可以直接看到。所有數據每天每日實時匯總。每個月需要做什麼，完成什麼指標，每周完成多少，早已規劃完畢。而個人的KPI說白了就是3件事兒：照片拍好（門店管理的好），完成業績，別過期。是的，在快速消費品行業，大家居然都把門店照片拍好是最重要的事情，僵化程度可見一斑。

這樣的好處就是，通過精細化的管理，把渠道牢牢的控制在廠商的手中。至於新產品好賣不好賣，不好意思我才不管，業績影響大了我找誰要工資啊？業務員上一級的主管，再上一級的城市經理都是這樣，按月考核，不會去思考太遙遠的未來，也顧不上這些。而新品的消費習慣培養往往需要時間，需要試錯，需要犧牲暫時的眼前利益。

所以，在一個大企業，一個影響過億的消費者的快速消費品公司里，做一個產品上的重大改變是很難的。不光是康師傅統一，寶潔的日子這幾年也不好過。即使明眼人都知道他們該轉型了，該學會讓產品跟年青一代溝通。無奈的是，這樣僵化的企業文化，激勵方式早已融入到每一個快消品行業的骨髓里，註定舉步維艱。

3

高端泡麵的心智，已經被日清農心佔領太久

統一是個例外。它為愛誇水可以等7年，同樣也可以為湯達人等上7年。於是問題又回來了：假如湯達人做起來了，高端面賣火了，還能回到昨日榮光，甚至成為日清農心這樣的跨國品牌嗎？

應該，不能。

還是那句話，巨頭康師傅得背這個鍋，不思進取不說，拉著整個行業下水，陷入低價循環。最要命的是，過去幾年速食麵被妖魔化到無以復加，自己的大本營台灣那邊直接因為地溝油關門了事。從來沒有一個品類能被這麼妖魔化。而整個行業在這樣的囚徒困境中內耗不停，錯過了轉型的時機：5年前就該轉型了，而不是到現在下滑到根本停不下來。

隔壁韓國日本不同，它們每年漲價每年升級，每年請最大牌的明星代言，老百姓還是年人均吃掉六七十包，泡菜國能吃掉74包面。

相比而言，我們是2014年人均吃掉34包，按說潛力不小，然後那一年開始了外賣大戰，火車提速，勞動密集行業去產能，開始了連續4年下滑。也就是說，只有消費者心裡想：去他妹的場景吧，我就是想要吃個速食麵，不點外賣不要肯德基了，你才會吃一包速食麵。而這時候，人們開始想不如吃包好的。而此時，高端產品的消費者心智早已被兩家外資搶了先。就在康師傅統一不斷內耗的時候，才發現自己的品牌被低價競毀掉了。

承認現實吧，速食麵的好日子，再也回不去了。

點擊展開全文

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！