回顧聯想33年發展史，柳傳志傳授CEO如何把握當下機遇，正確制定戰略

近日，在聯想之星創業CEO特訓班第十期LS10開學典禮上，聯想控股董事長、聯想之星發起人柳傳志在致辭中分享了他和聯想33年時間裡的「遇見」和成長。

提煉觀點如下：

第一，要有追求，能經摔打。

第二，要有好人品，能獲信任。

第三，要提升學習，勤於復盤。

CEO腦子要勤，不停要研究去想，實時跟自己去聯繫，才有可能把這個事情想透徹。

以下為演講全文，略經創業邦刪減：

今天的主題是「遇見」，我以前和柳林、柳青講過我和他們母親相遇的故事，如果當初我沒有去軍事院校和她成為同學，就不會和她戀愛、結婚、生兒育女。

所以遇見就是一種緣份，有的時候在某種特定的情況下，不知不覺會對你未來產生重大影響。

我覺得當下這個時代，真的特別值得珍惜，以前讓你做什麼都做不了，什麼都捆住手腳，一度把明明可以變成勳章的東西變成了枷鎖。對比之下，大家都會覺得這個時代真的是一個了不起的時代。

然而我覺得我更幸運的是，在改革開放開始的時候，我的年歲正好是40歲，到45歲我還有沒有這樣的膽魄，我就不知道了。所以我趕上了這個時候，我覺得很幸運。但是應該講在那個時候，在中關村，在科學院，在北大，在清華，40歲的人處於我們這樣的地位，應該還是相當多的，幾千個，幾百個總有,為什麼我能做出來一些事情?這是我今天想跟大家說的。機遇有了以後，怎麼去辨識它，怎麼能夠把機遇這個口子撕開，辨識了以後，如何能夠繼續深入下去，去把它做起來。

在人的一生中會遇到很多的事情，都可能成為機遇，哪些對你真正有用，對你預定的目標要能夠起到助力的機遇，怎麼去辨識它，怎麼把這個機遇撕開口子，能夠變成真事，這個實際上是要下功夫的。

人們常說機遇是給有準備的人，其實是辨識機遇，另外把機遇中得到的東西，比如說撕開這個口子，把它吞進去，形成成果，這就是制定戰略和執行的過程。因為在制定戰略的過程中，按道理是應該對主客觀的環境進行充分的了解，然後決定自己的目標在這個環境下是不是能定的出來，然後再繼續怎麼走。

我拿自己來舉例子，聯想是1984年成立的，成立不久我們有了一款自己的產品叫做聯想式漢字系統，當時的電腦是沒有漢字的，插上漢字系統之後電腦有了漢字。當時的漢字系統是有技術指標的，有若干家科研院所都在做這個，如何去提高它的性能，我沒有做這個，而是努力考慮怎麼能夠讓它去取得更大的價值。

後來研究了以後，發現賣一塊聯想的漢字系統，大概能賺2～3千元。當時PC機都是沒有漢字能力的，要通過外接漢字系統，才能有漢字的能力。PC機如果是一個進口機，大概能賺到八千甚至一萬元。而當時的國產PC機是長城，幾乎是不能用的，原因是他們太要求國產化，就是裡面的部件全部都是國產的，當時國產元器件是差得很遠的，這樣一來就影響了各行各業信息化的使用。

當時進口了一些國外的機器，進口之後，能不能賣得出去，跟漢字系統有很大的關係，所以我把更多的精力放在代理銷售商上。這做得很成功，為後來聯想的發展奠定了主要基礎。其實就是我到底賣哪一種國外PC機？就像賣化妝品一樣，當時中國人在使用電腦時是不懂得品牌的，除了像我們這種在研究所專門研究電腦的人了解IBM以外，其他人是不知道IBM的。當時，在歐美國家，品牌很值錢，而在中國當時這個品牌是不值錢的。

這種情況下，我的主要工作是選擇一款性能上比較好的，跟IBM差不多但買入的成本要比較低，然後在中國推廣出去，那就能夠賺到更多的錢。

我和我的同事一起到深圳，最後選了一款叫AST的電腦，AST在當時中國是最大的電腦品牌，比IBM還要大，它在美國其實是一家很小的公司。我把AST選中後，緊接著出現一個問題：當時所有的外國公司都沒有在中國設立總部，甚至沒有在中國設立總代理，為什麼呢？就是因為當時的中國大陸，他們認為他們不了解，確確實實當時也沒有中國人去國外學習。今天回想起來，這樣的例子很多，都是台灣人、香港人在做中國的總代理。

所以我當時的想法是一定要到香港去，找到AST在香港的總部，然後爭取到總代理的位置。話說得容易，當時肯定要動很多腦筋，才終於辦成了一個香港的聯想。我帶了30萬港幣，跟香港兩家合作，一家出了30萬，一家是一個中資公司，他願意給我們貸款擔保，那個公司是我父親辦的，我父親代表貿促會，這樣我們借錢上就不會有大的問題。

另一家就是香港的呂先生和他的同學辦的公司，呂先生大學裡有一個同學，就是AST總部的一個負責人，所以香港聯想就拿到了AST在中國總代理的位置。在當時，AST也無法考證誰是最好的，通過給他熱情洋溢地說我們在中國有什麼樣的實力，再加上同學的關係，值得信任，這樣我們在香港拿到了AST的總代理。

康柏和IBM都在中國有代理，憑什麼AST能在中國做火了，那是因為還有一個北京公司，他們努力地宣傳、銷售AST的產品，就有更多的人跟他們去搶，到AST去訂貨，那麼，北京這一塊就帶起來了。當時賣電腦不是通過渠道來做就是自己賣，我們在中關村大街上設了一個門市部，還賣漢卡，有幾個點後，然後到別的城市開分部，全是自己賣。香港AST除了接到北京的訂單以外，也會接到中關村以外其他的公司訂單，於是香港這邊確實每天都在發貨和打電話。我們香港公司頭一年就賺了1900萬港幣，當時1900多萬也是非常了不得的數字。

第二年到第三年，我們就拿這個錢準備辦自己的品牌電腦，當時又遇到了些困難。我當時追求的目標是希望能有一個中國人自己的品牌電腦。因為我自己就是計算機出身的，當時中國自己的電腦水平，離PC機個人電腦，還差得很遠，當時的中國是一個完全封閉的國家，不知道世界已經進入到了這個環節。當我們做了代理，知道這個環節以後，就很想有自己品牌的電腦。

一個是需要有錢，我們自己能生產主機板，能把它賣出去。

另一個是要能拿到國家的批文。

當時處於計劃經濟體制下，允許你賣東西，但前提是你要有生產批文。所以我們在香港買了一個小作坊，就是能容下十幾個人的生產車間，從那開始生產自己的電腦。這種生產本身是賠錢的，一賠就賠了三四年。同時我們生產這一塊還有富餘，所以香港這一塊我們還有利潤，就因為生產的主機廠，拿到了美國拉斯維加斯去展覽，被去那裡參觀的電子部官員看見了，知道這是大陸人生產的，既然在那麼大的展覽會上，竟然還有大陸的展位，這樣就給了我們生產的批文。有了批文以後，我們就可以打出聯想的牌子了，那個時候是1990年。

回憶這一段過程的時候，如果當時我就停在了做漢卡上，就沒有後來的事，我就停在了做代理商上，也就沒有後來的事。所以我確實把做代理這件事想明白了以後，中國要用電腦，中國要走現代化的道路，這個其實是我們這個電腦行業的大機遇。怎麼撕開這個口子，這個就要下心思去琢磨，琢磨完了以後，就要不顧一切碰著牆，然後接著再走。我們中間碰的一頭包，但凡是碰了一頭包，還接著走的，那確實是好樣的，最後真的把這條路走通了。

這裡面還有別的因素，當我做了香港總代理以後，中關村還有幾家很著名的公司，立刻跟我學樣，他們也派人到了香港，找到了康柏、IBM，找到了比AST有名的公司，說他們也是中關村的公司，他們也願意做總代理，他們也拿到了總代理的資質，但他們都沒有做成。跟聯想AST沒法比，知道什麼原因嗎？

為什麼都是總代理，為什麼他們名聲比我們顯赫，但我們在香港做成了，他們沒有做成呢？大概是這樣的一個原因，就是我在那裡做總代理的時候，我拿到了人家給我的價格，就立刻按照這個價格給了北京聯想，於是產生了很大的價格優勢。其他公司派去的人，有的是二把手，有的是三把手，一到香港以後，立刻給自己做了盤算，他們在中間扣了一點，然後報給了自己的母公司。但沒有不透風的牆，那邊人很快就知道了，知道了以後，這個事就怎麼也辦不成了。

所以當企業領導人不能把企業的利益放在第一位，不能教育自己的員工，從機制上去保證，那就不行。實際上把這個口子撕開了以後，多方面的因素才促成這個事。

第二，中間的摔打不計其數，為什麼後來我一定要做股份制企業改造，因為中間摔打過程中有很大的商業風險。整個的貸款其實是我們拿北京公司做擔保，通過我父親他們再給我們擔保，然後跟銀行借的錢，真出了事，全部的壓力應該說承擔在我們的肩上，或者說我的肩上。而我和我的同事，我就是船長，就是拿自己單獨的工資，承擔著整個船運行的更大的風險，其實都是我們在擔著，這個啟發了我，我覺得這個不合理。就是本著這種想法，跟科學院提出說我們作為科技企業，應該有股份。

科學院的周院長非常明白，覺得高科技企業確實應該有股份，但是沒法給。後來我就為這個繼續努力，連續努力了七年，到了2001年的時候，終於我和我的同事們都有了股份。有股份跟沒有股份，中間有很大的不同，不僅僅是錢的問題，重要的是解決了兩個問題。

第一個問題就是新老同事接班的問題，跟我一起創業的老同事，儘管他們可能能力不強，或者他們思想上受了很大的約束，不敢越雷池，但是他們畢竟受過很多的苦，業務再往下發展，94、95年的時候，如果不把他們換下來，實際上業務是很難做上去，所以必須得讓年輕人上來才行。股份制的改造，使他們有了股權，能夠得到分紅，這就是一個最好的交代，是這樣，楊元慶他們才能順利接上班，所以機制多麼重要。

第二，當我們有了股份以後，就可以跟科學院討論人事任免方面的事。就可以討論不是由科學院人事局來安排我們的副總裁，應該是由我們自己來安排，因為我們也是股東。

這裡面更重要的是，比如說我自己作為企業的第一把手，怎麼能夠得到客戶或者股東的信任？我的做法是從不說一句違心的話，從不做一件欺騙股東的事，因為要欺騙他們太容易了，他們根本不了解任何的情況，每年的分紅和利潤，全是如實的。做不到的事，我就堅決不說，每每做事總有餘量，我答應的事我一定能做到，長年累月這麼做下去，你就會得到信任。

所以說，

第一，要有追求，要不顧一切奔著這個追求，要經摔打。

第二，就是要有一個好的人品，這個人品里包含了誠信，包含了對社會的愛心。

今天整個社會空氣相對來說是乾燥的，大家應該是屬於幸運階層里的，我們把企業做好了以後，怎麼能夠讓這個社會不那麼乾燥，除了我們做好自己的企業，多交稅以外，怎麼能夠更好去幫助別人，首先當然是把自己做好。

第三，是要提升學習，勤於復盤。怎麼樣去發現機遇，哪些對你有用的，把它撕開，把它做好，那就要學習制定戰略，更好執行戰略。你沒有一個好的班子，去充分把這個戰略想得透徹，其實是困難的。

制定戰略首先的問題是什麼，是跟誰討論戰略。你跟搞手機的人討論，那你的戰略眼光就只到這一步。如果你更宏大一些，討論的人不是這些人，而是更高層的一些人，他想的就會不一樣。戰略涉及到班子，執行與班子更息息相關。

這些東西其實都是學習能力，重要的是每個人從自己的實踐中，尤其是摔過跟頭的事情中，或者打了勝仗事情中反覆去悟，去復盤。

CEO腦子要勤，不停要研究去想，實時跟自己去聯繫，才有可能把這個事情想透徹。

今天大家面臨的機遇是一個好的年代，但是很大的風險就在於不確定性，很大的機遇也是在於不確定性。我們那個年代實際上稍微慢兩拍，還不要緊，容得下我們去慢慢想清楚，搞明白再做。84年創業跟86年創業沒有太大的區別，今天是完全不同的。

今天聯想之星九期「超星團」得獎的幾位所在的行業，都是競爭性很強的行業，稍微慢一點就會差很多。

聯想之星創業CEO特訓班第十期學員合影

怎麼抓好當前的機遇，我覺得聯想之星創業CEO特訓班，應該說對大家也是一個機遇。在這裡有這麼多星友，還有老師，還有以前的學長在一起共同去研究。因為未來十幾年，二十年，社會一定會有很大的變化。以前我在講自己認為不確定性因素中，比如說中國跟世界的政商環境，也是一個很大的不確定性。相信在今年的重要會議之後，未來中國將會在經濟上有非常大的發力，會讓各位企業家專心去研究發展。

而更面臨挑戰的，就是與其他企業競爭中創新驅動的問題，你們的動力到底有多大，創新驅動中技術驅動，還有商業模式的驅動等等，這都是你們面臨的挑戰。希望再過10年，20年以後，我們把這些名字留給大家看一看，20年在座的各位，哪些真的是站在了潮流的前頭？到底是為了什麼，哪些是心有餘力不足，哪些是根本放棄了，那個時候會有分曉，我祝福在座每一位，希望你們能夠成功。

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