《矽谷模式》——每天十分鐘，讀完一本書

主播：財哥哥

你好！這裡是【每天十分鐘，讀完一本書】，今天是9月20號，星期三。我是財哥哥，我在廣州，向你問好！

今天為你解讀的是《矽谷模式》，作者是來自瑞典的兩位著名經濟學家安妮卡.斯汀博爾和斯沃克.朗奇。

這本書，是作者對矽谷的一系列典型企業做了深度分析，通過對這些企業組織結構、企業文化等不同側面的解讀，為你展示了構成矽谷模式的關鍵要素。作者指出，矽谷模式本質就是一種開放文化下的管理模式，正是在這種模式激發下，才讓矽谷成為世界上的創新工廠。今天，我會從矽谷的推門文化、試錯文化、工程師文化和用人文化四個方面來為你解讀什麼是矽谷模式。下面我們一個一個來解讀。

一，矽谷企業的「推門文化」

在矽谷的很多公司，無論是多高級別的領導，只要員工有思考成熟的想法和建議，都可以直接推開他的門，表達自己的想法。甚至在有的公司，領導就在公共區域辦公，員工想要找老闆談心，連門都不用推。比如臉書的創始人扎克伯格，就沒有自己固定的辦公室，而是和員工一樣在隔斷里辦公。特斯拉的創始人埃隆馬斯克，只是在公共區域里畫出一片工位和員工打成一片。

而傳統公司採用的是樹狀組織架構，這意味著從基層到管理層之間有更多層級和中間環節，並且要遵循一定彙報規則，這會導致官僚文化的形成，阻礙信息的傳遞。矽谷公司的組織則完全不同，他們的基層員工和公司高層可以直接溝通，無需中間環節的轉述，這樣可以保證信息傳遞的最大效率。

為什麼矽谷會形成這種推門文化呢？因為矽谷長期孕育了一種平等的文化，矽谷企業中不同層級員工之間是平等的契約關係，而不是傳統企業領導和被領導的關係。即便是不同職級或者存在彙報關係的人員，他們之間也僅僅是工資待遇或者股權上的區別，並沒有人事上的決定權。在矽谷公司看來，如果上級對下級有了生殺予奪的大權，那下級就會犧牲公司的利益，滿足上級的意願，這樣就會讓公司的戰略意圖難以落實。

那麼這樣的組織模式遇到具體事是怎麼運作的呢？通常在整個公司的最高願景之下，他們會設置很多彼此平行的團隊和事業部，團隊和事業部的組建強調因事設崗，而不是因人設崗，也就是說，要不要設置某個團隊，是根據業務本身的需求而定，而不是對某個人的喜好。並且這些團隊同樣具有一定生命周期，與其他團隊也存在合作競爭關係，如果某項業務過時，那麼這個團隊就會重新調整或者撤併。

二，矽谷企業的「試錯文化」

矽谷企業的試錯文化精髓，就是不管結果怎麼樣，先去做了再說。因為他們認為，在任何一項探索開發過程中，沒有人會預料它是否成功，如果不去試，就連失敗的可能也沒有。矽谷公司和其他傳統公司最大區別，就在於是否邁出了探索這一步。

矽谷公司里，一個工程師有一個新想法，哪怕這個想法看起來可能只是個死胡同，但仍然可以在一部分工作時間來完善這個想法，並且更重要的是，其他人也可以花一部分時間與這個工程師合作。如果產品取得成功，那麼大家是共贏的，如果失敗了，它依然代表著一種重要的嘗試探索精神。

三，矽谷企業的「工程師文化」

工程師文化指的是，一切以解決問題為導向的工作文化。在矽谷企業中，一個人的地位、聲譽、威望，很大程度都歸結到他能夠在多大程度上解決問題。因此在這個導向下，矽谷中很多人即便不是職業工程師，但他們仍然具有工程師精神，動手能力非常強。

在矽谷企業中，收入最高的就是工程師，一個資深工程師的收入，甚至超過政府高級官員，因為工程師有自己的上升通道，並且工作時間靈活，休假很多，所以很多人寧可放棄做高管的機會，一輩子從事工程師職業。

這些工程師做事，並不是靠老闆下達任務，而完全是憑著人們對技術、對解決問題自發的熱情，這種熱情在整個矽谷是一種風氣，即便一些人已經取得了很大成就和地位，但他們依然保持著對技術、對創新的追求。

矽谷的工程師在日常的專研中已經成為了全能型複合人才，會做很多本來應該由產品經理做的事，他們不僅可以用技術實現自己的想法，並且在對市場和用戶心理的把握上也有很高的水平。

四，矽谷企業「沒有規則的規則」

矽谷的企業通常不用非常詳盡、細緻的工作描述來約束員工的行為，他們很少會說「不要這樣做」，「不要那樣做」，相反為了發揮每一個人的最大才能，他們經常對員工說的是「要創造」、「要打破」，因為他們認為，給員工創造自由的環境，也就是在為企業發展注入活力，產生創意就可能意味著下一個增長點。

當然，這裡的不作詳盡、細緻的工作描述，並不意味著，放任自流。矽谷的公司通常採用軟性管理，對不同團隊進行統一協調，也就是對員工進行使命教育，讓員工明確公司未來的發展方向和階段性任務。比如臉書的創始人扎克伯格就曾對員工說過，和宗教信仰類似，在信息化的時代，技術的運用可以彌補人們之間生來的不平等，為最需要的人傳遞希望，甚至當技術轉化為生產力以後，可以減少貧困，因此臉書要做的就是儘可能的把不同文化的人群通過技術連接起來，讓更多人能夠自由表達，為了實現這些願景，公司會用數據系統把階段性的任務進行分解，對員工的行為和貢獻進行客觀合理的評估。

在矽谷公司中，員工的平均年齡通常很低，比如谷歌員工的平均年齡是30歲，而臉書員工的平均年齡只有28歲。這些公司員工平均年齡這麼低，是因為，一方面它們的創始人大多也只有30幾歲，更重要的是在實踐上，他們更傾向於從高校里直接招收員工，希望充分發揮年輕人的熱情和創造力。因為剛畢業的學生，具有開放視野，能夠樂於接納變革，去嘗試新的東西。

最後，總結一下。關於矽谷如何激發創新，第一，推門文化。員工有思考成熟的想法和建議，都可以推門直接和公司高層面談。在公司內部，不同層級的人員，只在薪酬方面有差異，而沒有人事決定權。在公司最高願景之下，他們會設置很多彼此平行的團隊和事業部，在團隊和事業部內部，依然是人人平等的關係，只有帶頭人，沒有管理者。

第二，試錯文化。在任何一項探索開展過程中，沒有人會預料它是否成功，如果不去試，就連失敗的可能也沒有。矽谷公司和其他傳統公司的最大區別，就在於邁出了探索試錯這一步。

第三，工程師文化。在谷歌的工程師擁有很高的地位，並且薪酬待遇也是最高的，同時工程師文化還代表著一切以解決問題為導向的工作文化。

第四，沒有規則的規則。矽谷的公司通常不用詳盡、細緻的規則來約束員工，而採取使命教育和數據系統來統一員工的認知，矽谷企業的員工通常很年輕，因為這意味著思維不受傳統規則的束縛，思維更加開放，能夠樂於接納變革，去嘗試新的東西。

好了，這本書的解讀，對你有幫助吧!？讓我們每天都能讀完一本書，也就是10分鐘的時間，一年下來，我們就可以讀完365本書了，那可是一個很了不起的成就啊！恭喜你，你已經讀完今年的第81本書了。

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