不想失業？你得學會為自己工作

美文 09-21

有的人拿著5k工資就在歌頌著太平盛世，有的人拿著過萬月薪還覺得如履薄冰；有的人下了班就躺在家裡看看電視玩玩手機放空自己，有的人回到家裡心卻依然惦記著工作上的事情。

有危機感的人，著眼的地方遠不是現在。

所以，他們才能在危機來臨的時刻總能跑得特別快。

-- 職場君

正在讀這篇文章的你，從事著什麼工作呢？

也許，你是一名白領，坐在冷氣強勁的5A級寫字樓，拿著一萬出頭的工資，每天朝九晚八，帶著一身疲憊回家。雖然積蓄不多，卻也在一直慢慢增長。

又或許，你是一名應屆生，剛剛進入心儀的大公司，雖然奔波在最勞累的第一線崗位，但一想到未來的晉陞路徑和可能性，就躊躇滿志。

也許，你們都在這座城市紮根不久，但都夢想著，通過自己的努力打拚，一步步在公司里站穩腳跟，向上晉陞，當上高管，買房，成家，立業。

你有沒有想過，這一切，或許會在未來的幾年、十幾年內，完全改變？

十幾年前，我們會去追求「穩定的職位」。而現在，穩定性正在不斷遭到質疑 —— 薪酬倒掛越來越明顯，職業經理人空降越來越頻繁，企業傾向於招聘新人、年輕人，員工不再談「忠誠」「安定」，一兩年跳槽比比皆是。

但在不遠的將來，也許連「職位」本身，都會成為過去。

未來的社會形態可能是什麼樣的呢？

企業只保留核心團隊，將絕大多數工作以合作的形式分配出去；絕大多數的個人，將以自由職業者或小型工作室的身份，藉由不同的「平台」，跟客戶取得聯繫，並獨立為客戶提供服務。

大多數的「職位」將徹底消失。

當然，到那時，很可能已經沒有「職位」的概念了，取而代之的是「任務」。

如果你不想失業，要麼想辦法進入企業決策層，要麼，就得學會為自己工作。

這並不是想像。

這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變著我們的生活。

彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時代的管理》一書中，就寫道：

越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業的數目增加，外包業務成長。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工。我聽過這樣一個預測：在未來的幾年內，為組織工作的人中，不隸屬於組織的員工數量會遠遠超過隸屬於組織的員工人數。

在2004年《財富》雜誌的訪談中，他更是語出驚人：

對於那些沒有可能進入管理高層的人的工作，你都應當把它們外包出去。

自從1989年，柯達將大部分信息技術業務外包以來，越來越多的企業開始採用這種方式，對工作進行更加精細的管理，從而提高效率。

根據美國市調機構Statista的報告，2013年，全球IT外包市場總額為2880億美元，相當於1.8萬億人民幣。預期每年以5.84%的幅度成長，在2019年將達到4000億美元。

這是什麼概念呢？相當於一整個阿里集團的市值（全球第六）。

德魯克這樣說道：

當你把工作外包給一名全面質量控制專家，他就是在一年 48 個星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰。而如果公司僱傭了一名全面質量控制人員，那麼他一年只忙六個星期，其餘時間則在寫備忘錄和找事做。

這就是許多企業的弊病。

在我這幾年接觸到的企業之中，許多創業團隊都受困於一個問題：

人力成本越來越高，且根本無法人盡其用，這造成了大量的資金開支。

非常簡單的道理：

大多數企業，尤其是中小型企業，由於市場、行業、資源等因素，不可能始終保證工作飽和。在項目與項目的間隙，一定有大量資源是被閑置的。

那麼，他們採取的方式是什麼呢？僱傭一半的人手，給他們1.5倍的工資，讓他們做2倍的工作。

這是許多中小型企業採用的做法，也是一種極不健康的方式。

相比之下，外包、眾包和合作，是對資源的優化配置。一方面，企業得以降低成本，提高運作效率；另一方面，也避免了對員工的剝削。

因此，根據美國勞工局的報告，從1990年到2014年，工會的會員下降了一半，而自由職業者的比例翻了一番。

面對越來越高企的人力成本，這是一個必然的趨勢。

很多人對外包的質疑，在於專業能力。他們認為，能夠被外包出去的工作，多數是機械的、低層次的、無需腦力的。

真的是如此嗎？

2012年，高露潔與Tongal公司進行了一次合作。後者為高露潔的止汗露產品 Speed Stick 製作了一支廣告，並由高露潔斥資400萬美元，投放在超級碗（美國橄欖球總決賽，廣告盛宴）時段播放。

這支廣告在凱洛格管理學院當年的廣告評選中，名列第12位，排在CK、大眾、豐田、可口可樂和百事之前。

這支廣告是怎麼來的呢？

Tongal公司是一家眾包式代理公司。它舉辦了一場為期2個月的競賽，向社會大眾徵集廣告作品，獎金到達1.7萬美元，並最終徵集到了這支廣告。

同樣的案例還有很多。2012年秋天，默克製藥公司（Merck）與Kaggle（一家預測分析眾包網站）攜手簡化藥物發現過程。當時的標準過程是利用生命科學技術，對成千上萬種化合物一一測試，檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性，效益很低。

為此，默克公司設立了一場為期8周的比賽，懸賞4萬美元，將這一任務發布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽，收到2500多份提案。

最終勝出者是一組計算機科學家，他們採用機器學習法，大大簡化了這個過程。這個方案也得到了默克製藥的認可和推廣。

除了眾包，許多針對自由職業者的交易市場，也正在興起。

加州有一家公司，叫做 Upwork（原名 oDesk），目前是全球最大的自由職業者市場。它擁有 1200 萬名註冊的自由職業者會員，以及 500 萬家客戶企業。平均每年發布 300 萬個需求，總額約 10 億美元。

類似這樣的平台，還有非常多。為了進一步確保高質量的匹配，它們會深入測量成員的技能，收集成員表現和客戶的反饋，整合成大量數據。這些數據被翻譯成演算法分析，用於支持未來工作的精確匹配。

比起傳統招聘網站，它們所能提供的人才，無論數量還是質量上，都要高出不少。

國內也有類似的平台，稱為「威客」，例如知名的豬八戒威客網。但由於種種原因，尚未能得到規範化和標準化，發展有限。

不過，近幾年來，高質量的創意和專業人才，正在受到國內企業的青睞。

許多投資機構，開始引入「外腦」。它們會選擇幾個意向行業，外聘該行業的專家，組成智囊團，為投資決策提供信息。甚至讓專家參加投票表決，參與企業決策。

許多新興的創業團隊，也開始把運營、市場拓展、推廣和流程優化等工作，移交給專業的獨立顧問，只保留核心的研發團隊。

大量國際4A廣告公司的創意人才，為企業操刀文案、設計、營銷方案，已經非常常見。許多創意總監，同時也是多家企業特聘的營銷諮詢顧問。

甚至，在互聯網創業領域，從 BP 撰寫，路演 PPT 製作，網站設計，市場營銷策劃，到落地執行，早就有了完整的一整個顧問鏈條。

我自己就為幾家企業，做過品牌建設和市場推廣的方案。同樣，我身邊也有許多朋友，從事著品牌、活動、培訓等各方面的獨立諮詢工作。

這樣的好處是什麼呢？

企業能夠將工作進行更加精細的劃分，將專業的事情交給專業的人去做。自己則集中資源，精簡團隊，做最有價值的事情，避免被臃腫的組織結構拖垮。

這真正實現了最精細的分工合作。

這些因素，帶來了一種全新的趨勢：平台化。

什麼是平台化呢？

傳統的企業，是自己把控整個生產鏈條，將產品打包好，銷售給客戶。因此，傳統企業最重要的資本，是勞動力，或者說是設備。

但這個模式，在三種阻力的作用下，越來越趨於衰退。

第一種阻力，是高昂的人力成本。

企業漸漸發現，買斷人力和生產資本，並不是一個好主意。一方面，這會造成現金流的乾涸；另一方面，大量勞動力所帶來的外部性，是臃腫的結構和管理模式，也就是俗稱的大公司病。這會造成規模不經濟。

第二種阻力，是飛速擴大的市場。

基於一個地區市場，很容易把企業做大。但如果把市場擴大到全國，全球，過大的規模，就會造成反效果：企業規模越大，每走一步的難度也就越高。

原因很簡單。一個大企業，每進行任何一個動作，都必須經過層層的管理和流程，協調內部的角力、矛盾衝突、利益分配，等等。這就很容易使企業在市場面前止步不前。

堅持直營模式的順豐，近幾年在二三線城鄉的擴張，就遇到了這個問題。

因此，順丰采取的策略是什麼呢？是變相加盟。順豐鼓勵業務員回鄉創業，承包鄉鎮物流點，並與順豐建立同盟關係。

唯有這樣，才能趕上四通一達的步伐。

第三種阻力，是快速變化的業界。

這是一個追求「精益創業」的時代。為什麼要精益？因為這個時代的不確定性，太高了。

沒有人知道，一個成熟的模式，能維持多久。五年，三年，還是一年？也沒有人知道，該在什麼時候做出轉型，以適應市場的變化。

所以，最好的做法，就是儘可能讓自己變得輕盈，保持能夠隨時隨地、隨機而動的能力。

那麼，「平台化」的企業是什麼樣的呢？

企業不再是生產者，而成為一個連接點。藉由企業，各種需求關係人連接到一起，實現價值的交換，並從中獲取報酬。

企業的核心資產，不再是設備和人員，而是信息和知識。

正如我們所知道的：Uber並沒有自己的計程車，Airbnb沒有一間房，新東方簽了一堆老師來講課，網易嚴選把工廠和顧客連接到一起，美團和餓了么也沒有買下任何一家餐廳。

這些企業所擁有的，是架構，流程，管理體系，以及有效連接的信息。

簡而言之，就是「將不同的人對接到一起的能力」。

最典型的例子是蘋果。

蘋果是全球化生產的典範：來自美國的核心設計，來自英國的ARM處理器，來自日本的快閃記憶體，來自韓國的CPU和顯示屏，來自台灣的攝像頭，來自中國的流水線，被有機整合在一起，再郵寄到阿拉斯加，分發到全球接近500家零售店，與嗷嗷待哺的消費者見面。

但這裡面，使蘋果成為全球第一生態系統的，是什麼呢？

並不僅僅是這些硬體，而是APP Store裡面超過300萬個 APP，以及它們背後的開發團隊。

這些開發團隊，藉由 APP Store 這個平台，與上億消費者實現了連接。

你能想像由蘋果自己研發 APP 嗎？這是不可能的。

再舉一個例子，鏈家。

鏈家和順豐很像。全面實現數字化，都有一套非常完善的管理系統，極其高效的底層執行力，上下統一的文化和品牌。都在傳統的勞動密集型產業中，作出了顛覆。

鏈家近兩年的戰略是什麼呢？平台化。

不做中介公司，而是做平台，將客戶和經紀人連接起來。通過信用制度和激勵體系，將僱傭關係改變為服務關係，實現獨立經紀人。

對許多企業來說，這是一條最可行的路：

不是自己去創造產品，而是做一個平台，一個生態系統，將合適的人連接起來，讓他們自己產生價值交換。

在這個時代，如果一家國外的企業需要找設計師，他們會怎麼做呢？

他們不會發布招聘，而是會去 Dribble 或 Behance 上面，網羅合適的人選，把任務外包給他。

同樣，如果企業想招聘一位開發工程師，要如何驗證他的簡歷和能力？

很多公司是這樣做的：上一下 Github，搜索他的賬號，看他做過的項目。

這個時代，個人不需要再依附於某個集體。你做過的項目、作品、經驗，完全可以打包帶走，成為你自己的品牌資產。

在十年前，一名自由職業者，如果想接觸到企業，必須通過專業的第三方代理公司。這就是信息不對稱。

但這個時代，互聯網可以快速連接到世界上任意一個人，信息不對稱的鴻溝被大大抹平了。

基於興趣、技能和專業領域的社區，為個人品牌的建立和傳播，提供了無限的可能性。

你在任何一個領域有專長，就可以藉由各種平台和社區，去向普羅大眾提供價值，換取知名度和影響力。

我一直強調，在這個時代，學歷、出身、就職經歷，都無法真正證明一個人的能力。

能證明能力的是什麼呢？是你的產出。

假設你在一家公司長久工作，你所有的成就、經驗和知名度，都僅限於這家公司。如果不巧，你一直專註在某個產品、某個模塊，沒有牽頭帶過任何一個大項目 —— 你拿什麼來證明自己的能力呢？

很難。你所有的經驗，都局限在這個很小的範圍里。如果離開了這家公司，你的經驗還能不能派上用場？

所以，去年華為裁撤部分35歲工程師的事情傳出來，我的態度是同情 —— 這些工程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但後面的職業生涯，也許並沒有那麼容易了。

唯一不屬於公司的、能帶走的是什麼呢？是你自己的品牌和聲譽。

所以，這個時代，越來越多的人，專註於個人品牌的建立。參加各種群，與行業和圈子建立聯繫，參加線下活動、演講，出書，向公眾輸出自己的內容……

他們並非以「螺絲釘」的身份為公司工作，而是以「知識專家」的身份，為客戶提供服務。

他們的形式，可能是個體，也可能是合夥制的團隊、工作室。

他們的客戶，可能是公司，也可能是個人。

他們的服務模式，可能是長期合約，也可能是短期服務。

這樣的身份，會越來越多：

獨立的保險經紀人，理財規劃師，品牌諮詢顧問，形象顧問，營養師，健身教練，設計師，醫生，律師……

也許，我們很快將會迎來一個「個人品牌」的時代。

那麼，如何迎接這個時代呢？

這四種能力，是這個時代，一個優秀的「知識專家」必不可少的。

1. 品牌塑造能力

品牌的本質是什麼？是提供差異化的價值。

「我能為別人提供什麼價值？」

這個問題，許多人可能從來沒有想過。但是，我會建議你，去想一下。

你最擅長的領域是什麼？

你跟其他人相比，最具競爭力的特點是什麼？

有沒有一種需求，能跟你的領域建立連接？

這就是你能夠提供的價值。

如果你能回答這三個問題，那麼，你完全可以脫離企業，以獨立的身份，為客戶提供服務。

你要做的，就是持續地發聲，讓別人聽到你。

多做一些作品，多參加一些活動，多爭取露臉的機會，多管理和控制自己的形象，多發表自己的見解，多幫助一些人 —— 這些，都是你打造品牌的方法。

是時候開始，有意識地建立自己的品牌了。

你要不斷去放大你的名字，讓有需求的人知道你，聯繫你，完成連接。

2. 認知思維能力

傳統企業中，大家的模式是：老闆安排目標，主管分解任務，下屬負責執行。

我們習慣了讓別人告訴我們「做什麼」，然後我們自己去思考「怎麼做」。

但是，在個人品牌時代，作為一名知識專家，你必須比你的客戶更專業。

所以，你不能被動地等著他來告訴你「做什麼」，你要主動去告訴他。

這就是第二項能力：發現問題，定義問題，分析問題的能力 —— 亦即認知思維能力。

你必須能夠儘可能全面、理性、深度地去看待世界，逐漸形成你自己的觀念和思維模型。

這些，是你理解客戶、理解問題的工具，也是你最大的武器。

解決一個問題的方法，可能有千千萬萬種 —— 但它們最根本的前提，是問題本身是正確的。

學會做正確的事，比正確地做事，重要百倍。

3. 自我管理能力

當你開始經營個人品牌時，你會發現，傳統的工作模式，已經失效了。

你必須一個人管理整個項目，從立項，到規劃，到執行、收尾；

你必須自己去接觸客戶，協調溝通，爭取他們的滿意；

你必須自己去處理資源，整合資源，運用資源；

你必須學會如何高效地利用時間，提高單位時間產出，維持足夠的現金流。

簡而言之，你必須學會一件事：把你自己，當成一個公司來經營。

這並不是一件簡單的事情，好在，這也是一項可習得的技能。

很多知識專家的問題，就是他們太擅長跟「事」打交道，卻不擅長跟「人」打交道。

但本質上，一切的事情，最後的解釋權和利益歸屬是什麼？無非都是人。

所以，我一直說：管理的本質，就是管理人。

如何讓自己更有效地應對外界的變化，協調和管理好各利益干係人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。

4. 深度學習能力

在這個時代，在一個領域成為專家，並不難。難的是，持續地保持在這個領域的深度。

這是一個信息高度爆炸的時代，也是一個個人價值和能力被放到最大的時代。

你所掌握的東西，在明天，還是否奏效？

你的核心競爭力，是否會被其他人掌握？

你所擁有的知識，是否正在成為常識？

這個時代，知識與人之間，再無不可逾越的壁壘。差的，只是時間而已。

能否時刻更新你的資訊，完善和補充你的知識體系，成為信息的中樞節點，持續用知識創造價值 —— 這些，決定了你的社會地位。

這就是終身學習的原因。

很多人問我：為什麼一定要學習？為什麼一定要深度思考？為什麼不能得過且過，讓自己隨波逐流？

—— 因為，當潮水退去，所有沒能回到大海的魚，都會死。

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作者 | Lachel，互聯網經理人，高效達人，知乎10萬關注作者，領英洞察，36氪特約作家，微信公眾號:Ｌ先生說（ＩＤ：lxianshengmiao）。