中建投信託：構建人才體系 調整轉型節奏

小佛爺說

拉姆?查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創新和借鑒貢獻的企業高管，搭建學習管理實踐經驗的平台。我們將在未來一段時間陸續展播其中部分優秀案例，與讀者共同分享企業管理者的實踐與經驗。

本屆拉姆?查蘭管理實踐獎的「全程特約」合作夥伴是宜信財富。公司創始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的「學習和分享」，也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創的踐行和落地。

拉姆?查蘭管理實踐獎優秀案例展播

發展歷史相對較短、卻又增長迅速的信託行業在快速轉型發展中如何實現可持續發展? 中建投信託給出的答案是建立完整有效的人才培養體系。公司高度重視人才培養，採取「創新+實踐+創新」的策略，公司高管親自指導制定培訓體系，按照分層分類的培養計劃有序開展各項工作。

企業生存和發展的核心命題是可持續發展，而可持續發展的前提在於擁有忠誠的客戶與被高度激發的員工。作為新興行業之一的信託行業在經歷了近10年的高速發展後，其資產管理規模已超越證券、保險，位居金融行業第二位，成為金融領域的支柱性行業。

2010年以來，信託行業成長迅速，其營業收入、利潤總額和從業人數呈爆髮式的增長，行業影響力逐漸增強。作為一個新興行業，其人才隊伍主要來源於銀行、同業、PE公司等金融機構，相較於銀行和券商完善的人才梯隊和培養體系，信託公司的內部人才培養機制仍然有較大的發展空間。

中建投信託作為一家快速發展的公司，2016 年營業收入增長比例12%，信託業務收入增長23%，凈利潤增長13%，整體經營情況穩步提升。2013年以來，公司在「一流資產管理平台」的戰略發展目標引導下，配套實施積極的擴張性人才戰略，具備了人才分層分類培養的數量基礎。

快速發展時期的人力資源特徵

高增長、高流動

公司員工人數增長迅速，總人數由2013年末的145人凈增長到2016年末的 392 人，3 年人員總流入473人，平均每年凈增長率為 39%。2013年至2016年期間，公司每年的離職率為18.4%，30.68%，15.72%和18.73%。從人員流動情況來看，公司近年來入職人數和離職人數都呈增長狀態，人員流動速度較快。

年輕化、從業年限短

公司人員平均年齡31.1歲，平均工作年限8.3年。但行業從業年限普遍較短，平均行業從業年限為2.8年，遠低於證券、銀行從業人員工作年限。此外公司人員11%具備法學背景，69%具備經濟學背景，複合型教育背景不足5%。公司人力資源知識結構需要豐富與更新。

人才梯隊有待構建

信託公司普遍「小而精」，組織層級相對扁平，人才梯次不明顯。近幾年信託業務實現了爆炸式增長，未來的業務增長仍有空間，對中層管理人員會有較大需求。中建投信託認為, 由組織內生孕育的人才將能更好地推動組織發展。因此，培育成熟的中層管理人員，構建有效的人才培養體系，儲備潛在的管理人員迫在眉睫。

行業轉型打破原有人才格局

信託人均利潤和人均管理資產規模在經歷高速增長之後進入平台期，競爭環境、監管環境的變化正在倒逼信託行業轉型。資產管理精細化要求信託從業人員深耕行業發展。創新業務層出不窮要求從業人員具備廣闊的視野和深厚的知識儲備。行業情況發生劇烈變化後，原有人才體系尚不足以讓公司在新一輪的變革當中脫穎而出。

解決方案：構建信託人才培養體系

中建投信託自2013年以來，致力於打造符合信託行業發展特點的人才培養體系。信託行業的發展歷史相對較短，在人才培養方式上中建投信託堅持採取「創新+實踐+創新」的策略。一方面貼合業務轉型發展需要，不斷調整人才結構，力爭搶佔市場先機；另一方面實現「人員－培養體系－人才」的發展目標，輔導員工組織職業生涯發展。公司高管親自挂帥總體設計，人力資源分管領導監督指導，人力資源部具體落實。經過5年的實踐探索，逐步搭建起公司的人才培養體系。

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鼓勵自主學習，升級知識儲備

信託業發展依賴於多個學科知識，完成一單信託業務計劃所需要的知識包括但不限於財務會計、法律法規、特定行業知識及同業信託項目案例等。信託從業人員具備知識型員工的特點。內因而言，知識工作者天然存在不斷學習進步以及自我實現的需要。外因而言，信託外部的市場和監管環境一直處於變化當中，產品的創新發展要求從業人員掌握新知識、新技能和新方法。因此中建投信託從制度上鼓勵員工充分利用內外部學習資源，結合崗位工作需要自主申請外部培訓，實現自主學習。

近三年來公司重點打造系列講壇培訓，目前已形成由外部專家、公司高管、內部優秀部門總經理主講的「行業+專業+技能」三位一體的課程體系，定期定時定點分享。培訓主題涉及行業發展前沿、轉型業務發展、職業生涯發展、個人心路歷程等，均為公司員工喜聞樂見的課程。通過優秀的選題和特色的內容吸引員工自主參加培訓。2016年，公司員工參與系列講壇培訓5111人次，人均參與15.6次，平均每場培訓公司員工參與率均在61%以上。

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綜合素質培訓，提升職業發展

針對新員工開展「白楊計劃」。一是自主研發設計新員工培訓體系，課程重點聚焦三方面內容:公司內部的制度流程、企業文化傳遞、破冰與團隊協作。具體課程包括風險合規、財富管理、運營管理、人力財務及其他宣講安排, 讓新員工迅速熟悉業務流程。二是新員工授課講師實行「打分」排名，並配置相應的激勵約束措施，將課程質量維持在較高的水準。三是輔以部門傳幫帶、在線學習和從業資格考試三大手段，幫助新員工快速融入公司。近三年，公司累計組織培訓新員工12批次，共計培訓473人。

青年骨幹培訓班。青干班採取「自願報名、擇優錄取」的報名原則。人力資源部部門負責人擔任班主任，師資來源於國內一流培訓機構和國內知名高校，整體形成青干班「高起點、高標準、高要求」的標識性特徵。青干班課程設計貼近員工成長需求、貼近公司發展、符合全面成長的原則。結合金融行業青年骨幹「成長性強卻缺乏方向、工作強度高卻未形成科學的自我管理方式」等特點,公司推出職業規劃、職業技能、壓力管理和國學管理四大系列課程，重點培育青年骨幹自我管理和自我成長的能力。2013 年以來，共有9位青干班學員晉陞為中層管理人員，成為公司青年骨幹的優秀代表。

針對中層人員開展「榕樹計劃」系列培訓，以部門管理為主題開展領導力提升的專項案例培訓。人才是轉型發展的基礎，中層人員更是推動轉型承上啟下的力量。中層人員的培養工作聚焦於領導力提升，通過有計劃性的課程和師資配置，引導管理人員從職業經理人向管理人員的思維和行動轉變。此外，針對公司中層以上人員持續進行專業能力提升培訓。邀請來自券商、私募等行業專家，培訓主題涉及互聯網金融、定增、新三板等業務熱點，進一步開拓中層人員的視野。

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業務專題培訓，推動創新發展

專題案例培訓。運用復盤機制沉澱和管理知識形成專題案例。一是精心挑選公司特色信託項目，每個項目交由1-2名其他業務部門同事提煉為案例進行講解。2014年至今累計沉澱出27個經典案例，成為公司案例教學的標準化課程。二是案例培訓現場實時點評。公司高管主持現場，項目高階負責人實時點評，針砭時弊，切中要害。三是評分排名。參訓人員既是學員又是評委，通過手機平台實時評分、動態排名，並依據排名安排獎懲。競賽制的培訓安排使優秀的信託項目被精鍊為經典業務案例，沉澱為公司全體人員的智慧。根據歷年培訓調查結果顯示,信託案例培訓是最受歡迎的培訓項目。

創新業務專題培訓。差異化、選拔式安排業務相關人員脫產參加「中小地產客戶業務專題培訓」、「資產證券業務專題培訓」和「股權投資業務專題培訓」。精選券商、銀行、主管部門等實戰經驗豐富的外部專家，輔以公司內部成功的經驗，全方位輔導創新業務。公司採取「戰略導向—激勵約束—培訓支持」的策略，全力支持業務創新與突破，成效明顯。以資產證券化創新業務為例，2017 年公司正在推進的資產證券化項目累計31個，業務規模達420億元。

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高潛人員培養計劃，打造堅實的後備人才隊伍

「杉樹」計劃。為加快培育年輕員工，孕育後備人才隊伍，「杉樹」計劃從管理角度出發，選拔優秀的年輕員工參加為期3-6個月的脫崗學習，由高管與員工進行一對一培訓，並結合公司經營情況安排專門的課題作業。除涉及保密等特別事項外，參訓員工可以跟隨高管列席公司高管會議、會見客戶等各項事宜。創造跟隨高管實踐學習的機會，幫助員工深度了解和認同公司管理理念。

「松樹」計劃。為支撐信託業務轉型發展，培育優秀後備業務人才隊伍，公司整合內外部資源構建師資團隊，全方位打造「松樹」計劃。該計劃以業務培訓為主，打造複合型業務人才。培訓時間為期1年，每季度脫產集中學習。打造由「內部講師團」、「高管講師團」、「中介機構講師團」、「合作夥伴講師團」組成的全業務流程講師團隊。同時，攜手外部機構，開通線上學習平台，主攻創新業務學習。線上線下的結合提升了專業培訓的廣度和深度，為公司培養了優質的業務人才隊伍。

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開展素質拓展，熔鑄企業文化

青年員工培訓。公司28歲以下青年員工為63人，佔總人數比重的15%。金融行業青年員工普遍物質生活豐富，注重享受；工作時間較長，身體缺乏鍛煉；且出差較為頻繁，缺乏溝通聯繫。根據上述特點，公司每年組織2批青年員工脫產培訓，旨在培育青年員工堅強的毅力與品質，提升團隊凝聚力。以 2017 年為例，公司二季度在深圳組織兩批東西沖 15 公里拓展。白天蜘蛛俠一般或跳躍或攀登巨岩，夜晚以沙灘為床以海浪為伴就著帳篷入睡。學員們表示：「艱難前行中，有同事的雙手支援，有同伴的加油聲助力，這就是團隊」。

中青年員工培訓。公司28歲至35歲中青年員工為242人，佔總人數比重的61%。結合公司的行業工作特點，為鍛煉員工的意志，打造積極陽光的工作心態，公司有側重地以 1985年至1987年出生的中青年員工為切入點打造「情緒與壓力管理」系列課程。課程分為以攀岩、崖降、徒步為主的素質拓展和以專家授課為主的心理輔導，幫助員工從身體和精神兩個層次上解讀壓力，提升毅力和品質。

成效：留住關鍵人才、提升公司業績、形成核心競爭力

留住核心人才，提升企業凝聚力

通過職業發展培訓、業務能力提升培訓、企業文化培育等層次豐富的培訓安排，中建投信託持續為員工提供充足的學習成長機會，有效地留住了公司核心人才。數據顯示，公司雖然人員離職率近三年在15%-30%之間，但核心人才流失率卻很低，核心業務骨幹隊伍保持了較好的穩定性。據統計，公司2016年關鍵人才流失率僅為5.97%。

提升公司業績，形成可持續發展

在知識密集型的信託行業，人才是第一生產力。完整且層次分明的人才培養體系為公司培育出優秀的人才隊伍，推動了各項業務發展。公司近三年以來營業收入、信託業務收入和凈利潤各項指標不但穩步前進，而且行業各項排名均穩步上升。2016 年，公司營業收入行業排名23，信託業務收入排名17，凈利潤排名28，顯示出良好的發展勢頭。

提升三大能力，形成核心競爭力

主動管理能力。強大的主動管理能力，離不開有效的市場拓展能力和風控能力，這些都是以人為載體實現。公司現有信託經理166人，占公司全體人員的42%。正是他們的銳意進取，公司主動管理能力節節高攀。截至2016年底，行業的集合信託規模佔總規模比例36.5%，而中建投信託的集合信託佔比高達63.3%，遠高於行業平均水平。

產品發售能力。中建投信託立足於打造一流的資產管理平台，資產管理和財富管理一體兩翼。公司自2016年起全面實現自然人客戶和機構客戶的專業化分工，不斷提升產品發售能力。以2016年財富營銷數據為例，當年新增集合信託規模為480億元，公司自主營銷441億元，自主募集率達到90%。

風險控制能力。截至2016年末，公司所有到期項目按時交付率達100%，全部實現或超額實現信託計劃預期收益率。通過對「前台業務部門－中颱風控部門－後台審計部門」人員的培育培養，打造出「工作高效、結果有效」的風控團隊。

搭建人才隊伍，為行業輸送人才

公司以綜合素質系列培訓為支點打造中層人員隊伍，以業務專題系列培訓為支點打造核心業務骨幹隊伍，以高潛人員培養計劃為支點打造後備人才隊伍，通過分層分類的培養體系培育出完備的人才梯隊。在過去五年內，公司引入人員63%沒有行業從業經驗。公司通過規範化的人才培養體系將他們培育成為專業的從業人員，將人員數量優勢轉變為人才優勢。公司2013年以來通過內部培養提拔的中層人員累計達到32 人，佔中層人員群體的43%。與此同時，也向行業輸送人才，2013年以來僅中層人員就輸送13人。

齊菁｜編輯

齊菁是《哈佛商業評論》中文版新媒體編輯。

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