5個做法生效，百思買在亞馬遜時代突破重圍成為可能

前幾天外出辦事時，我鑽進一間當地的百思買（Best Buy）門店，想選購一款新耳機。可店內的景象讓我大吃一驚。

微軟和蘋果的新品櫃檯圍滿了笑容滿面的顧客。電子遊戲購物區通道人來人往，熱鬧非凡。平面電視展示牆前，穿藍色體恤衫的店員們正在幫一名顧客挑選合適的產品。而結賬處竟然大排長龍。

很多人，包括我自己在內，都認為在亞馬遜（Amazon）的力壓之下，整個倉儲式零售業（另作大賣場零售業，譯註）的衰落已成必然。據我所知，過去幾年，百思買一直在試圖構建抵禦亞馬遜的機制，削減成本，將價格降低到與網路零售商同等水平，如今這一策略已初見成效。

百思買曼哈頓門店。百思買擴展客戶服務範圍，為顧客提供上門免費諮詢服務，幫助顧客選購產品並指導安裝。圖片版權：John Taggart/《紐約時報》

不過百思買業績的回彈竟然相當持久。過去 7 個季度中，它有 6 個季度的營收超過了華爾街的預期。過去半年，股價增長超過 50%，員工們非常開心。基於我好幾次到訪百思買門店的經歷可以判斷，似乎這家連鎖零售商已經避免了其它倉儲式零售公司的悲慘命運。

他們是怎麼做到的？

為了找到這個問題的答案，我給百思買的首席執行官休伯特·喬利（Hubert Joly）打了電話。

58 歲的喬利是個積極樂觀的法國人，在諮詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）有過十多年的從業經歷。他解釋說，百思買業績好轉是多年努力的結果，公司旗下所有門店幾乎都經過了重新設計。在亞馬遜線上銷售制霸的時代，對想要生存下來的公司來說，百思買絕地重生的故事絕對引人入勝。

根據喬利所說，以下是百思買扭轉業績的關鍵：

1. 價格、價格、價格

2012 年，喬利剛接管百思買時，這家公司的處境非常危急。前首席執行官承認與女職員存在不正當關係後辭職。公司管理體制落伍，很多門店經營不善。而原本吸引顧客光臨門店的很多產品，比如新發行的 CD 和 DVD，逐漸被時代所淘汰。

倉儲式零售業最令人憂心忡忡的一個趨勢就是「showrooming」，也就是顧客到門店體驗新款產品，然後在網上以更低的價格從另一家零售商購買這款商品。為了杜絕這種現象，說服顧客在百思買完成最後的採購程序，喬利推出了「價格對比保證」。

喬利說：「除非我的價格能比得過亞馬遜，不然顧客肯定不在我們的店裡買。」

「價格對比保證」確實讓百思買痛下血本，不過這給了顧客一個留在門店的理由，避免了將生意拱手讓給競爭對手。

百思買採取措施確保顧客在店內購買產品，而不只是瀏覽商品，然後到線上購買。圖片版權：John Taggart/《紐約時報》

2. 以人為本

亞馬遜花費數十億美元打造快速物流體系，並計劃使用無人機送貨，提高配送效率。對此，喬利認識到，要跟亞馬遜競爭，百思買需要在機器人做不好的領域更進一步，也就是說，提升客戶服務。

剛上任的前幾個月，喬利走訪了百思買明尼蘇達州總部附近的幾家門店，詢問店內的普通員工，他們工作中遇到的最大的困難為何。這些員工反映的一個問題是，在用公司內部的搜索引擎檢索庫存商品時，反饋的數據總是存在異常。

百思買隨後修好了搜索引擎，還恢復了此前叫停的、備受員工歡迎的內部優惠政策，並且啟動了一項野心勃勃的員工再培訓計劃，要求員工對虛擬現實眼鏡、智能家居電器等全部新款電子產品對答如流。

喬利說：「現在我們門店裡的員工與以前相比，工作更積極，也更專業。」

百思買的「極客團隊」（Geek Squad）一直深受顧客喜愛。它由受過專門訓練的技術支持專家組成，可為顧客提供安裝電視機或者其它家用電器的有償上門服務。不過有時候，人們在購買大件、昂貴的器械之前，也需要專業人士的幫助。所以百思買推出了一項諮詢服務，派遣人員為顧客提供免費上門諮詢，幫助他們選購產品，並指導安裝。去年在某些門店試點運行後，現在百思買已經將這項服務推廣到了全國所有門店。

投資銀行派傑（Piper Jaffray）的零售業分析師彼得·基思（Peter Keith）說，百思買「通過加大投資，提升客戶體驗，已經走出了經營的谷底。」

3. 將傳統實體商店轉化為展廳和分銷中心

喬利走馬上任的伊始，百思買的線上訂購系統與門店是完全分開的。如果顧客在百思買的線上網站提交了一個訂單，那麼產品將從中央倉庫發出。如果中央倉庫的庫存里沒有這款商品，這位顧客就收不到貨了。

喬利對這個系統進行了一些微小的改動。現在，百思買在美國的 1000 多家門店還充當起了輻射周邊區域的迷你倉庫，運送網站訂單上的貨物。現在，顧客在百思買的網站訂購商品，貨物將從配送速度最快的地址發出，這個地址可能是街頭的百思買門店，也可能是五個州以外的中央倉庫。雖然只是微調，卻使百思買提高了配送速度，讓顧客實現了即時滿足。現在，百思買約 40% 的在線商品都是通過門店發貨或由顧客在門店自提。

百思買還與三星、蘋果、微軟等大型電子產品公司達成協議，在門店內設立品牌專區銷售它們的產品，擺脫了過去那種品牌混放的模式。百思買還允許它們對專區進行特別設計。比如，百思買門店內的蘋果產品專區就複製了蘋果門店的經典流線型木桌和極簡主義的設計風格。通過借鑒百貨商店的銷售模式，百思買創造了一種新的、有利可圖的營收渠道。亞馬遜甚至也在百思買的門店設立了專區，推廣自有品牌語音控制設備 Alexa。

當然，百思買能與這些大公司達成合作協議憑藉的還是自己「撐到最後「的優勢。行業內其它很多倉儲式零售商，比如 Circuit City、Radio Shack 和 HH Gregg 不是破產就是停業。這就是說，如果三星想在倉儲式電子產品商店推廣最新的平板電腦，那麼它就只有一個選擇。

2015 年感恩節，百思買在明尼蘇達州明尼通卡市新開了一間門店，百思買首席執行官休伯特·喬利在該門店的員工集會上歡呼。圖片版權：Bruce Kluckhohn/美聯社

4.  不動聲色削減成本

幾乎所有的業務扭轉計劃都少不了削減成本這個環節。在喬利的領導下，百思買的操作盡量做到不引起人們的注意，慢慢等虧損的門店租約自動到期，然後對海外分公司的業務也進行了一些整合。2014 年，他削減了一些中層管理人員，將約 400 名極客團隊的人員分配到了公司的其它部門。不過他從來沒有宣布過大規模的公開裁員計劃，避免打擊員工士氣，營造公司快要倒閉的氛圍。

2015 年，喬利曾經說道：」除非到最後一刻，不然絕對不能裁員，企業需要贏得員工的心和腦。「

百思買還發現了更多節約成本的創新性措施。有一段時間，公司注意到庫存平面電視掉落的現象出奇得多，於是便修訂了操作流程，減少了叉車搬運電視機的次數，並增加新的籠車，防止電視機墜落。這些調整減少了庫存產品破損的數量，增加了利潤。

5.  幸運、謙虛、謹慎

喬利雖然沒有明說，不過有一個事實是顯而易見的：百思買業績扭轉要歸功於一系列好運氣。

運氣之一在於，它主打的產品，比如大屏幕電視機和高端音響設備，都是顧客一定要眼見為實，不放心在網上購買的高價商品。其二，幾個大的競爭者已經退出了市場，和它爭奪市場份額的對手少了。其三，它的供貨商，如蘋果和三星，不斷生產了大量昂貴的人氣產品。

市場調查公司 NPD 集團科技產業分析師史蒂芬·貝克（Stephen Baker）說：」他們受產品周期的影響很大。如果人們不再購買台式電腦，或者不再喜歡大屏幕電視了，那麼經營就會陷入困難。「

喬利知道，雖然百思買近來的銷售勢頭非常強勁，不過它還沒有完全脫離險境。要想保持長期的發展，它需要在降低成本和價格比對上下更大力氣。另一個倉儲式零售巨頭沃爾瑪（Walmart）收購了電子商務公司 Jet和 Bonobos，投資數十億美元發展線上銷售，或會成為百思買強勁的競爭對手。亞馬遜收購 Whole Foods，擴展實體零售渠道，並進軍到家裝配和服務市場，與百思爭奪市場份額。

喬利對百思買迎戰這些零售巨頭的能力充滿信心，不過他還沒有做好慶祝的準備。

他說：「一旦你有過瀕死的經驗，傲慢這種東西，即便是你骨子裡有的，也會從此消失得無影無蹤。」

翻譯 熊貓譯社 夏魚

題圖來自Wikimedia Commons

2017 THE NEW YORK TIMES

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