上市科技企業一直擋在前面，初創企業還有 翻身之日 嗎？

編者按：今年 7 月份，資深記者 Timothy B. Lee 在新媒體網站 Vox 發表了一篇文章，題為《互聯網初創企業的終結》，引發了人們對於勢頭正盛的互聯網初創企業的思考。來自矽谷 Exta 創業孵化器 的 Jordan Kong 在本文中對 Lee 的這一說法和原因進行了分析和補充，並就初創企業該採取何種措施來應對領域內既有企業日益激烈的競爭提出了相關的建議。

最近， Timothy B. Lee 在新媒體網站 Vox 發表了一篇文章，題為《互聯網初創企業的終結》。在這篇文章中，Lee 探討了現在的初創企業面臨著來自科技領域既有企業日益激烈的競爭，原因主要有兩個。

首先，科技巨頭更早的進行收購，並且收購頻率提高。

尤其是在資產負債表規模大（現金）並且企業估值高（股票）的情況下，就更容易出現上述這種情況。在近十幾年的時間內，有很多這樣的成功案例，例如 Google 收購了 YouTube（2006 年 11 月,Google 公司以 16.5 億美元收購 YouTube）和 Android（2005 年 8 月）；Facebook 收購了 Instagram（2012 年 4 月，Facebook 以總值約 10 億美元的現金和股票收購 Instagram）和 WhatsApp（2014 年，以 190 億美元進行收購）；亞馬遜收購了美國最大的在線鞋類零售網站 Zappos（2009 年，以 8.47 億美元）和嬰童用品電商 Quidsi（2011 年，斥資約 5.45 億美元收購）。

除此之外，上市科技企業的 CEO 們享有著前所未有的掌控力，或是由於採用了多級制股票（以 Facebook 和 Google 為代表），或是由於他們得到了那些不只專註於短期收益的股東的支持（以亞馬遜和特斯拉為代表）。這種支持能夠讓企業管理人員一直保持著創始人的心態，為企業的未來投資。也正因為如此，科技領域既有玩家才會紛紛加入「前沿科技」領域，例如人工智慧、虛擬現實和自然語言處理等。

這些也都是長期以來一直被看作是高風險的領域，無論從科技角度還是從市場角度來看都是如此，也只有初創企業才敢於冒這個險。

第二個原因在於，隨著時間的推移，要讓一家科技初創企業實現規模化發展的成本越來越高。

這正是 Andrew Chen 在《初創企業創立成本更低，但成長成本更高》一文中所提出的觀點。Andrew Chen 認為初創企業一直在進行高額融資，從而可以更早的投入到付費營銷當中。他還指出，一小部分初創企業在生命周期的早期階段就已經實現了高水平的客戶終身價值（LTV），這就會推動行業其他成員的用戶獲取成本（CAC）。

我想補充一點，隨著互聯網日益發展成熟，在線分銷渠道隨著時間的推移也在變得更加集中，成本也更高。美國企業家和投資者對這一現象應該也不陌生，因為在中國已經發生過。像微信這樣的 app 已經成為消費者用來與互聯網其他成員進行互動的一個門戶。而現在，美國消費者可能還是將大部分時間用在幾個互聯網平台上，他們甚至並沒有意識到這一現象。據 Axios 網站報道：

據美國互聯網流量統計公司 comScore 數據顯示，智能手機用戶花在 app上的時間，有 96% 是用在十大最常用的 app 上，並且智能手機用戶用在他們最常用的一款 app 上的時間佔到了所有 app 時間的一半。其中 Google 和 Facebook 佔據了這些 app 中的絕大多數流量，並且 Google 和 Facebook 對於每個年齡層群體來說都是屬於常用 app 行列。

此外，據 eMarketer 估計，Facebook 和 Google 的廣告收入佔到了全球互聯網廣告收入份額的一半之多，在美國地區互聯網廣告收入中占 60%份額以上。在美國市場，除此之外沒有其他任何一家互聯網廣告平台的市場份額能超過 5%。考慮到這些互聯網巨頭的收入集中化現象日益嚴重，在這些平台上發布廣告和內容的競爭也日益激烈，所需成本自然也更高。

第三個方面，是我想補充的一個方面，就是創立一家初創企業現在也變得十分困難，因為現在的技術領域既有者對於「顛覆理論」都非常熟悉，也非常敏感。

Clayton Christensen 是哈佛大學商學院的一名商業管理教授，也是《創新者的困境》一書的作者，他在 1997 年首次介紹了顛覆性創新的概念。據《哈佛商業評論》內容記載：

「顛覆」描述的是一個過程，即擁有較少資源的一個小型的企業能夠成功挑戰發展成熟的既有企業。具體來說就是，由於既有企業專註於為最苛刻的用戶群（通常也是最有利可圖的用戶群）提高產品和服務質量，在這個過程中，產品和服務逐漸超出了部分群體的需求，忽略了其他客戶的需求。具有顛覆性意義的初創企業通常是能夠成功的鎖定這一部分被忽略的客戶群體，通過為他們提供更適合的功能——通常是較低的價格來贏得立足之地。既有企業，通常都專註於追逐高需求客戶群所帶來的高盈利，一開始往往不會對初創企業的這種進入採取什麼強烈的回應措施。然後，初創企業逐漸進入高端市場，產品和服務也逐漸能夠滿足既有企業主流客戶的需求，並且同時保留早期成功的中低端客戶群優勢。當既有企業大量的主流客戶開始採用初創企業的產品和服務時，顛覆性效果就產生了。

Snap 和 Facebook 之間可以說是顛覆性創新並未能成功扳倒既有企業的一個案例。Snapchat 在 2011 年通過他們的移動 app 發現了商機和消費者牽引力，但 Facebook 也及時發現了對自己核心業務的這種威脅，並迅速採取了自衛措施。

2012 年，Facebook 推出一款類 Snapchat iOS 應用程序 Poke，允許用戶在限定時間（1、3、5 或 10秒）發布分享文本、照片和視頻，直接與 Snapchat 競爭。

2013 年初，Facebook 開始允許用戶使用其 Messenger 產品發送來自 Instagram 的內容。

2013 年年底，Facebook 提出以 30 億美元收購 Snapchat，遭到拒絕。

2014 年，Facebook 將 Poke 從應用商店下架，新推出即焚聊天應用 Slingshot，注重用戶之間的照片和短視頻分享功能。

2016 年底，Facebook 在 Instagram 上推出 Stories 和直播視頻功能。Instagram Stories 迅速獲得了用戶的關注，並在 2017 年年中超過了 Snapchat。

在過去五年時間裡，Facebook 採取了一種迭代式快速跟隨策略，不僅可以抵禦 Snapchat，避免核心業務被侵佔，同時也做到了反過來佔領對方的陣地。也許很少有大型企業能實行這樣一種策略，但是這個案例表明，那些擁有靈敏的開發能力、實現全部產品垂直化並且能夠留住頂尖人才的大型既有企業已經意識到，他們真正的防禦性在於他們的內部運營。既有企業，即便規模再大，執行力通常也優於初創企業。現在，你運送的是什麼可能沒那麼重要，但你運送的速度和質量至關重要。創新的本質已經發生了變化：如果你也能做，並且可以做的更好，那複製別人的東西並沒有什麼可感到羞愧的必要。

既然既有企業正在快速發展，競爭越來越激烈，那初創企業能做些什麼呢？

初創企業創始人可以考慮以下幾種進攻策略：

軟體正在吞噬這個世界：將視野放到矽谷以外，尋找機會將相同類型的數字創新成果帶到其他較為落後的行業，例如教育、醫療保健、農業和物流等。我在上面列出的大多數條件主要適用於面向消費者的科技領域既有企業，所以面向企業的科技領域可能仍然存在綠色空間。

致力於解決新的（更難的）問題：找到機會，對現有大型互聯網企業（例如 Airbnb、Planet Labs、Opendoor、Color Genomics 和Coinbase 等）領域之外的產品和經驗進行重新的設想和想像。

專註核心：一家優秀的初創企業肯定知道專註是通向成功的關鍵。現在，專註也成為了初創企業能夠生存下去的必需品。如果，你的公司可以專註於構建核心產品或價值主張，那你就會有更多的機會走在前列。

投資品牌：如果你創建的是一家面向消費者的初創企業，那品牌就是你用於對抗行業巨頭的最大資產之一。對於零售企業（例如Glossier）和軟體企業（例如 Slack）來說，這條也同樣適用。

在與競爭對手抗衡時，創始人也應該同時考慮以下問題：

知己知彼，百戰不殆：充分了解競爭對手的優先事項。這是可以利用公司董事會人際關係的一個好機會，你也可以與 VC 合伙人一起約著喝個咖啡來打聽相關的消息。

早日建立起橋樑：開發企業關係，召開會議，促進團隊合作，或是共同培養合作夥伴關係，或是為未來收購奠定基礎。

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