比起交易細節，我們更關心「貓眼微影」對傳統影視的三大影響！

最新 09-23

實錘已定！

9月21日，微影與貓眼正式公布將共組新公司——「貓眼微影」。貓眼將把自身的全部業務注入新公司中，這包括電影和演出票務業務、行業專業服務、電影投資宣發等。微影時代則將電影票務、演出業務及相關資產分拆出來，注入新公司。

這一消息的發布，雖然結束了各方對電影網票行業格局大震動持續了一個多月的猜想。但是，互聯網資本對電影行業乃至整個文娛產業的大整頓大整合，才剛剛開始。現在，還遠不是下結論的時候。

此次交易雖告一段落，但是它對傳統行業的影響才剛剛開始。

表面光線掌權，實則騰訊

9月21日晚間，光線公告了此次交易的概況。

交易中，微影時代以其持有的微格時代100.00%的股權作價人民幣39.7億，林芝利新以其持有的瑞海方圓100.00%的股權作價人民幣8.97億對貓眼文化增資。

在本次交易中的第一次發股完成後，微影時代及林芝利新成為貓眼文化的股東，占股分別為27.59%和6.56%。由此可得出，新公司估值為137億元。微格時代及瑞海方圓，則成為貓眼文化的全資子公司。

首先，此前林寧聲稱，「微影時代注入資產最終估值將超過70億元」。如今落實在協議中的估值，僅為39.7億，大幅縮水四成有餘。

其次，貓眼文化採用換股的方式支付交易對價。這意味著新公司無需支付現金即可得到兩個子公司，因而沒有增加財務和債務負擔。同時，微影原股東無一獲利退出，他們將繼續與新公司以及網票行業深度捆綁，同進共退。

還有，微影原有的內容開發、IP衍生、電影發行、股權投資等平行子業務，將繼續放在原體系下運營。此時，微影的資產組合少許有些短板。

今後，新公司很有可能開啟燒錢模式，很難迴流現金流給微影。而內容生產等業務投入大、風險高企、波動幅度大，股權投資等業務短期內又難見成效，對現金流的需求總是多多益善。此時對微影的財務能力提出了很高的要求。

並且，此次與貓眼團隊合併的是，原微影職業經理人由顧思斌帶隊的團隊。林寧只在新公司擔任不需處理實務的副董事長，他的大部分精力將會用在微影分拆後的內容開發或股權投資方面。畢竟，那個自由競爭的草莽時代已經落幕，林寧選擇在適當的時期退出，迴避與新團隊在日常經營上可能發生的衝突，也是明智之舉。

還有，此次體育票務資產縱使未能併入新公司，還是得到了微信、QQ的入口支持。或許在相關方的籌劃中，要等到這一資產在體系外培養成熟之後，才會被注入新公司。因而，微影還肩負著騰訊系新業務實驗中心的重任。

新公司董事會由7名董事組成，其中：光線系擁有3個董事席位，美團1個，騰訊系2個，管理層1個。此外，王長田擔任董事長，林寧擔任副董事長。原貓眼CEO鄭志昊任新公司CEO，顧思斌任總裁。

光線系雖擁有3個董事席位，並由王長田擔任董事長，但是，副董事長林寧，高管鄭志昊、顧思斌皆出自騰訊系，美團與騰訊聯繫緊密，相當於董事會中美團與管理層的兩個席位與騰訊系是事實上的一致行動人。因而，有理由認為，經過種種制度安排，掌控新公司大權的實際上是騰訊。

有意思的是，此前外界盛傳合併將以貓眼為主，微影裁員等舉動也進一步證實了這一推測。然而，新公司雖然主體資產出自貓眼，但是在公司治理的安排上，董事會中貓眼系卻沒有席位。

CEO雖由貓眼系鄭志昊擔任，但是又設立一個總裁間隔在鄭與公司實務之間。與之相比，微影不僅得到副董事長的席位，自留的內容生產、體育票務等資產還不同程度上與騰訊系掛鉤，竟讓人感到微影才是笑到最後的那個。

BAT鼓動，行業衝鋒，行業大戰一觸即發

互聯網行業往往只有數一數二的頭部企業，才能最終存活下來。當2016年，電影網票領域中僅余淘票票、貓眼、微影三巨頭爭勝之時，我們就應該預見到新一輪「三進二」的合併已經為期不遠。

此時，最先受影響的還是格瓦拉、網票網等相對小型的平台。格瓦拉因深耕文藝影片等小眾領域而知名，但是近期中國電影資料館已取消與格瓦拉的進一步合作。據稱，淘票票將會接替格瓦拉成為資料館的合作夥伴。其實，早在此前的上海和北京的國際電影節上，淘票票就已深度參與文藝影片的放映。此時出手，本就是水到渠成的事。

小傢伙被清場之後，巨頭們的戰爭才剛剛拉開序幕。

比達諮詢的數據顯示，2017年第一季度中國電影票出票額市場份額中，貓眼以22.96%的市場份額居第一，微影19.77%列第二，淘票票15.79%排第三。

因而，貓眼+微影的市場份額將達到近45%，是淘票票的近3倍。阿里影業2016年至今通過票補所獲市場優勢瞬間被蕩平，它怎能甘心。作為「BAT」的一級，它又怎會坐以待斃。

更何況阿里大文娛板塊CEO曾明確表示：阿里對淘票票的投入屬於戰略級，「最難的是血拚，血拚我能拿第一，不血拚肯定也能拿第一。」

當下的合併，是對阿里戰略意圖的赤裸裸的挑戰。等到對方立足穩固，確立優勢地位之後，縱使血流成河估計也再難挽回局面。互聯網江湖裡最資深的玩家、闖過無數險灘、踩過不知道多少惡坑的阿里，對這一情景在熟悉不過，它清楚自己現在要做什麼。

血拚的時候到了。

而在網票領域，這裡說的不只是電影網票，而是所有網票，用戶只喜歡低價票，對平台向來冷血，只有一輪接一輪的票補大戰，才能讓阿里扳回一局，重返霸主之位。因而一場揮金如土、挑戰商業常識極限的惡戰，已是遙遙在目。

然而，這場大戰不會從根本上改變任何東西。一個市場上僅余兩個競爭對手時，就會在一定程度上達成某種穩固持久的平衡。此時，儘管市場份額在巨頭之間分來分去，但是一方卻始終無法吃掉另一方，或者說吃掉另一方的成本是他們難以承擔的。

阿里發起戰爭的同時，騰訊也在排兵布陣。騰訊在新公司中僅持股15%，真正的控股股東光線持有50.8%。然而，作為一家傳統影視公司，光線的心臟恐怕難以承受互聯網行業燒錢大戰的刺激。這時，戰爭的主動權更多應該掌控在騰訊手中才更有把握。

因而，接下來，騰訊很有可能會購入一定比例的新公司股份，提升對新公司的控制力度。其實，僅從上文提到的公司控制權的不均衡就可以發現，騰訊購入股份勢在必行。股權與控制權不匹配，在現代公司治理中難以長久。

並且，這場大戰不會局限在網票領域，還會向整個影視行業蔓延。對此次合併意義的理解不應該只局限在網票領域，更應該看到光線與騰訊合作對影視行業的前瞻性意義。

光線，是影視行業業內第一梯隊中領軍者。而騰訊此前圍繞自有的龐大IP庫，已經展開一系列的泛娛樂開發。此時，騰訊通過貓眼與光線深度捆綁，也是為了以光線為渠道，深度介入影視行業內容生產、發行領域。

騰訊以光線為樞紐，把影視行業眾多優質團隊、資產聚集在周圍，再與自身此前IP庫、IP泛娛開發駁接，騰訊原本稍顯散落的、各自為政的布局，就此被銜接成一個基礎深厚、資源豐富的大型娛樂集團，其體量、行業整合度足以與阿里大文娛集團對抗。

並且，騰訊與光線達成更深度合作的目的恐怕不會只是為了獲得網票領域一時的競爭優勢。它更多的是為了獲取優質的片源，爭奪頭部內容。此後，騰訊系將會以更加內部人的姿態出現在傳統影視行業面前。這一改變值得期待，它對行業的影響或改變比我們的想像要大得多。

最終貓眼微影或許會躋身中國五大民營電影公司之列，它才是騰訊日後在文娛領域爭勝的旗艦，這或許才是騰訊的終極目標。

生態型的「BAT」是未來最大的可能，影視行業只能站隊，才能存活

一起拍電影作此推斷的根據在於，擁有生態圈的「BAT」對影視行業的降維打擊，是後者無以抵擋的。當然，「BAT」對影視行業的影響力並非表現為降維打擊，它更多表現為一種雙方之間的互利與互相需要。

互聯網行業有一個說法，就是「產品型公司值十億美金，平台型公司值百億美金，生態型公司值千億美金！BAT無疑是處於金字塔頂尖的生態型公司，蘋果也是，它的市值已經高達7000億美金。

一般來說，所有做內容的公司都是產品型公司，也就是你靠做電影項目賺錢；平台型公司是所有內容型公司要通過你的平台來賺錢，一般來說渠道為王，這也是一線大佬們要從內容拚命轉型互聯網的原因，因為互聯網天然帶有平台屬性，而內容的屬性是產品，天然不具備平台屬性。

例如360是各大APP和遊戲的分發平台，所以360是平台型公司。如果你是一個具有壟斷地位的發行公司，你就屬於平台型公司；而生態型公司則相當於一個小社會，產業鏈上的所有公司，所有資金和資源，所有用戶都在上面。例如蘋果和BAT。

因而，一個生態型公司能夠為產品型公司提供包括終端用戶在內必需一切，使後者在相對比較確定的、可預期的環境中生產經營，最大程度上減少風險，穩定收益。這樣並不意味著，產品方可以為所欲為。

生態型公司所能做得只有保障產品通過大數據等種種技術手段，精準地觸達用戶，至於用戶會不會買賬，還是要看產品能不能讓他們傾心。因而，即使在確定性較強的生態圈裡，優勝劣汰依然時時刻刻在發生。

現在看來，「影視公司最後都會為BAT打工」這句話，其實不是什麼壞事，因為BAT是一個生態圈，有用戶，有資金，有影視行業所需要的一切資源。以後單打獨鬥將再也沒有機會，未來是生態圈和生態圈之間的戰爭，也就是B、A和T三個生態圈的戰爭。所以你要融入巨頭的生態圈！中國人的慣性思維總是你死我活的零和遊戲，但既然你抵抗不了BAT，不如反向思維，利用他們的用戶和資源，在他們的生態圈裡賺錢，何樂不為？