優秀銷售人從5方面收集客戶信息

作者：拉姆·查蘭

你可能認為自己從事銷售工作，對客戶情況已經知道得很多了。但是如果你真正開始收集信息，你就會驚訝地發現還有那麼多你不知道的事，比如客戶的組織結構等等。

創值銷售是一個以客戶為主的戰略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心。

當然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開始實行創值銷售之前，路·埃克里斯頓曾作過一點小小的嘗試。

他說：「我四處轉悠，見到人就問他們過去一年最大的收穫是什麼。沒有一個人的回答里有『客戶』這個詞。有人說：『我把12種產品成功集成為1種。』有人說：『我們把某個東西從這裡轉移到了那裡。』也有人說：『我們推出了4種新產品。』『我們達到了這個目標，達到了那個目標。』就是沒有人提到客戶。如今，我意識到公司之所以穩步發展，是因為所有的人不僅把客戶掛在嘴邊，而且一切行動也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經取得了很大進步。」

信息：創值銷售的核心

大量具體的事實信息和抽象的概念信息是創值銷售的核心。道理很簡單：你越是了解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產品和服務。

你應該最大程度去了解客戶：他們面臨什麼商機，競爭環境如何等。關鍵是要分析客戶的市場發展和市場定位。

你可能認為自己從事銷售工作，對客戶情況已經知道得很多了。但是如果你真正開始收集信息，你就會驚訝地發現還有那麼多你不知道的事，比如客戶的組織結構。即使是對情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結構圖：高層有首席執行官、總裁、首席運營官、首席財務官、市場銷售執行副總、首席信息官、生產副總裁等。要是更了解一些，你甚至能直接寫報告給這些人。有的部門則需要深入了解，比如採購部。如果我問你這個部門到底誰說了算，你能不能十分肯定地回答我？

你可能認為就是採購部說了算，但是採購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現在資金出了問題，而他們採購什麼、採購多少、以什麼價位採購其實都是首席財務官說了算。目前他們正在爭取一個新客戶。他們的市場銷售執行副總不顧採購部意見，直接從另外一家供應商訂貨，理由是他們的產品雖然價格高一些，但是與自己公司的方案相結合會對新客戶有更大的吸引力。所以得出的結論是：掌握的信息不僅在量，也在於質。知道客戶的組織結構是量，知道最終的決策者是誰是質。你對客戶有多少了解，能不能拿出創值計劃並讓客戶接受都要看你掌握了多少高質量的信息。

那麼如何獲取這樣的信息呢？就要看你與客戶的關係如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險公司的保險經紀約你談一項員工健康保險計劃。你沒見過那個人，對那家保險公司知道得也不多。如果他問你員工的平均年齡是多少，公司過去5年有沒有索賠記錄，是否曾因為不安全生產被OSHA（美國職業安全健康管理局）點名，你將作何反應？

當然，你會覺得這都不關他的事。但事實不是那樣的。他這麼問是因為他要計算保險費。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不願讓他知道這些敏感信息。

過了幾天，你們現在保險公司的保險經紀順道來拜訪你，情況就完全不同了。

他問你：「最近怎麼樣？」

你回答說「還不錯。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說你們的門診手術費賠償得太少了。說是只賠償了手術和麻醉費，沒有醫療設備使用費。」

保險經紀會說：「讓您的福利部門把病人資料給我們，我好好看看。我們會與門診手術保險賠償中心一起解決這個問題。」

對於熟人，你既了解，又信任。你更願意告訴他你知道的事，因為你信任他，因為他答應會為你解決問題。你應該想與客戶建立這樣的關係。為了這個目標，你要努力贏得客戶的信任。

信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。希望你與客戶的採購部已經有了良好的關係基礎。他們認為你能按時、按要求交貨，並且做好售後服務工作。如果沒有這一層關係，你就得先做許多補救工作，才能慢慢開始創值銷售。有時你也會遇到無計可施的狀況：有的客戶不願意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態度上比較開放的客戶了。

與客戶建立起基本的信任關係以後，就要收集更多信息了。你要收集的信息包羅萬象，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發點。你從一開始就要明白，只有當客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會消除，而你就成了客戶需要的合作夥伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。

要成為客戶信任的合作夥伴，你需要知道以下內容：

·客戶面臨哪些商機，競爭環境如何。

·客戶的客戶是誰，客戶的競爭對手是誰。

·客戶的決策過程是怎樣的。

·客戶的企業文化是什麼，主導思想和價值觀是什麼。

·客戶的長短期目標和具體重點工作是什麼。

下面，我將逐個詳細說明。

1.客戶面臨哪些商機，競爭環境如何

從了解客戶的競爭環境和潛在商機是個很好的出發點，它能幫你想到提高客戶競爭力的產品和服務。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產流程保持技術的領先地位？還是想像戴爾那樣通過建立高效的物流和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場擴張打敗競爭對手？亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通過壓低商品價格來和大型百貨公司相抗衡？其實，塔吉特和沃爾瑪的策略也不全都一樣：塔吉特主要面向收入較高的消費者，他們的商品更時尚、更好看，為的是讓顧客得到最佳購物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創值銷售，他們一直都找專門的廠家設計、生產產品，並且只在本店銷售。

其他商家也都很善於開闢新市場，尋求通過獨特的設計、產品功能和不同的定價策略吸引不同的買主。即使市場已經飽和，他們也能從細微處著手開闢出新的疆域。他們投入大量精力研究消費者動向，確定哪些方案有用，哪些沒用。值得注意的是，他們還徵詢供應商意見，希望搶先一步拓展新市場。舉個例子，豐田公司的雷克薩斯系列就在梅賽德斯賓士和凱迪拉克之間開拓了新地盤並獲得巨大成功。所有與豐田合作的供應商都搭著豐田的順風車發達起來，而供應商們貢獻的創新想法都是來源於創值銷售。好事接二連三，最近豐田推出的混合動力汽車也在市場上佔有了一席之地，已經成為該領域的主導車型。與此同時，豐田還在鼓勵供應商為未來的發展貢獻更多有創意的想法。

不了解客戶的競爭環境，你對客戶的了解就不完整。許多行業的競爭關係就像大衛與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛一樣的企業總是獲勝的一方，因為他們的計劃太完美了，讓人無法拒絕，比如蘋果公司。假設你的他們的中也有一個大衛，你能提出創新的想法讓客戶的產品脫穎而出嗎，能讓大規模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費者到客戶的客戶，最後再回到客戶本身的整個過程，其中的每個環節都能發揮作用是創值銷售所要達到的目標。

2.誰是客戶的客戶，誰是客戶的競爭對手

第二個要了解的是客戶的客戶。大多數公司的產品在到達終端用戶手中之前至少要經過一到兩個甚至三個中間人。比如杜邦向寶潔公司供應原料，寶潔公司向沃爾瑪供應產品，沃爾瑪最終面向消費者。由此形成了客戶價值鏈，我們在第一章已經討論過了。在上述過程中，價值的銷售就變得複雜多了。

你的客戶要把產品或服務賣給誰？買主的要求是什麼？這個問題的答案有點複雜。舉個例子，假設你們公司為客戶生產的消費品供應一種零件，那麼對於他來說最直接的客戶是零售商，比如是美國東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對你的客戶很重要一樣，走進五金商店決定買哪種產品的消費者對五金商店也很重要。如果消費者不買你客戶的產品，那麼用不了多久零售商也不會買你客戶的產品了。不管你的客戶是否研究過這種問題，你都要堅持自己的做法。這樣不僅能讓你以不同以往的角度來分析客戶行為，還能詳細了解你的產品在客戶銷售給零售商和消費者的過程中發揮了什麼作用。

想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競爭對手。從字面意思看，競爭對手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競爭對手費了不少神，相信我。要了解的內容包括他們推出有新功能的新產品了嗎？是不是因為庫存積壓過多才降價？是不是已經**產品降低生產成本了？在市場宣傳和廣告上究竟投了多少錢？為什麼把產品開發副總給炒了？你應該知道客戶把誰當成最大的威脅以及這背後的原因。假設阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因為它研發速度太快了還是工廠設備更新、效率更高了呢？也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。

3.了解客戶的決策過程

公司的組織結構只是表面現象，這一點我已經說過了。組織結構只是個開始，為了了解企業真正的運作方式你要學的還有很多。在邊問邊學的過程中，你逐漸入門，很快就會有驚人的發現。比如，有的人只是徒有虛名，其實沒什麼實權；有的人乍看並不起眼，實際上大權在握；有的部門與部門之間有些微妙的聯繫或是敵意，而你起初並沒有看出來。人員方面，既有可能未來成為領導的年輕才俊（要是升遷不夠快就會被挖走）、獨霸一方的強權人物，也有奉獻了一生、跟不上時代的老領導。有的領導是很好的親善大使，他們了解下屬，也就相當於了解了他們自己；還有的領導是典型的管事婆，什麼都要插上一腳。

你真正應該弄清楚的是客戶的決策過程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰為你的產品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參與決策的人。有些人可能職位一般，你見都沒見過，更沒說上話，但在決策中卻有發言權。想要知道這些人的決策依據，那麼，你能不能和他們一起找出能影響決策的新路子呢？看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問題影響了最終的決策？研究的時候一定要把未來可能成為領導的人找出來，他們可是你與客戶加深關係的中間人啊。

我把公司全體人員合作（或非合作）方法的總和稱為這家公司的「社會體系」，其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹立障礙者。掌握一家公司的社會體系是了解其問題和商機，進而提出創值建議的重要組成部分。

4.客戶的企業文化是什麼，主導思想和價值觀是什麼

每個企業都有自己的文化，你應該了解客戶的企業文化是什麼。有些企業文化的特點非常鮮明，比如強硬的談判作風，面對這樣企業，成功的壓力就很大。

沃爾瑪就是一個典型代表，總是想方設法榨乾供應商最後一點油。不過也有的企業願意為好產品出高價，他們認為應該與最好的供應商共同發展，沃爾瑪的競爭對手塔吉特便是其中之一。文化價值觀一般都包含「正直」，有時這就足夠達成口頭協議了。對有些企業來說，口頭協議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業雖然口頭上答應，在簽合同的時候就會對條款動手腳，出爾反爾，或是提出補充條款。

5.客戶的長短期目標和具體重點工作是什麼

如果你問銷售人員知不知道客戶最關心的是什麼，他們肯定會說很清楚。畢竟大家都參加過客戶的很多會議，很清楚客戶的遠景規劃、主要工作、價值觀、戰略計劃、價格等等相關信息。但對於業務的總體發展方向、追求的目標以及相關計劃就知之甚少了。這就需要有商業才智。

我指的「商業才智」是對商業基本知識的理解能力，其中包括利潤率、現金流量、投資回報率、速率和增長率。只有掌握了這些基本的認識才能知道客戶是如何贏利的，當下的目標和重點工作是什麼或是應該將什麼作為現階段的目標和重點。通常情況下，公司聲明、安全分析報告、投資方會議以及內網、電子郵件和廣播里都會透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時間都要清楚客戶最重要的目標是什麼，以及為什麼確立這樣的目標。生意場上常常需要妥協，比如一家公司手頭缺少流動現金，就不得不放棄某些產品或市場份額，犧牲一下業務收入。

具備商業才智看上去好像是件很難的事，其實不然，我簡單地作個解釋。懂得財經知識、知道如何作出妥協的銷售人員極有可能成為客戶長期信賴的合作夥伴。舉個例子，摩托羅拉與諾基亞在手機市場的爭奪一直十分激烈，而後者在全球佔有最大的市場份額。摩托羅拉眾多零部件供應商中有一家位於北卡羅萊納州叫做RFMD的小公司。幾年前，著名的RAZR款手機曾以其纖巧的設計幫助摩托羅拉在競爭中稍佔上風。但是如今，諾基亞和其他競爭對手再次飛快地趕了上來，到了2006年秋天RAZR的市場份額開始下降，由此導致利潤下滑、流動資金減少。摩托羅拉到了下決定的時候：是用降價的方法把市場份額追回來；還是奮力回擊，重塑品牌，恢復手機業務。

最後，摩托羅拉決定放棄低價、低利潤的策略，要為自己在時尚與功能的領先地位而戰。RFMD的每個人都清楚這一點，現在他們所有的精力都集中在為摩托羅拉提供優質的零部件上，不僅要好，還要快。在這場激烈的戰鬥中，RFMD幫助摩托羅拉佔得優勢，成了這家大公司的合作夥伴。

最後，學會與客戶溝通

你需要一邊忙著為問題找答案，一邊建立與客戶之間的溝通方式。我指的溝通不是每周和採購經理開會的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯繫方式，這樣大家才能彼此熟識，才能很快地聚集起來解決問題、消除障礙。

例如在簽合同之前你們公司的律師應該主動與客戶方面的律師討論合同形式，避免最後關頭出現誤解或變更。同理，你們信貸部的人應該與對方的財務室建立良好的關係，這樣就能在交易之前完成信用審批，也可以把新的付款條件加進去。

與客戶建立長遠關係的最後一步是售後服務。簽了合同並不表示銷售關係就此結束，建立長期關係的關鍵是維護客戶的感受——很多時候是客戶的客戶的感受。只有當客戶看到預期結果的時候，當你的解決方案真正為他解決資金問題的時候，你才會成功。成功本身不是結束，而是另一段長征的開始，你將繼續與客戶並肩作戰、共同努力。

最後還要記住，任何客戶兼合作夥伴與你共享的信息你都有責任不對外泄露。信息流通是信任的關鍵，切忌濫用信息。

本文經中信出版社許可，選自該社出版的拉姆·查蘭所著的《客戶想讓你知道的事》第三章「做客戶信任的夥伴」。

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