包政：一個企業能做多大，要看背後的運營模式

職場 09-02

一個企業能做多大，要看背後的運營模式

——管理系列

總字數:950字閱讀時長:6分鐘

編者按：一個企業能做多大，要看背後的運營模式；就像人體一樣，不能盲目地追求外在的體積，要看身板的結實程度。肥胖不是強壯。

文 | 包政

2005年，ZARA第一次登上全球最佳品牌排行榜，銷售收入為67.41億歐元。2006年，名列全球品牌第77位，僅次於阿迪達斯，品牌價值達42.35億美元。2008年銷售收入超過美國的蓋普品牌，成為世界首屈一指的大眾品牌。

與供應鏈「範式」相對應的就是供應鏈「模式」。範式是眼睛看不到的「內在道理」；模式是眼睛看得到的「外在形態」。

從組織結構上可以看出，ZARA自有供應鏈的模式由兩個部分構成。一部分是由「市場拓展部—生產部—物流部以及IT部」構成；各個相關部門的共同目標是，「不斷提高響應市場的速度」。

「提高響應市場的速度」既是整體運營效率的關鍵，也是另一部分正常運行的基礎，包括減少批量、增加品種，或提高變換品種的能力。

另一部分是由「各產品事業部—採購部—市場部—設計部」構成；各個相關部門的協同原則是，「不斷提高適應市場的能力」。

如果把ZARA的組織結構圖進一步還原，就可以清晰地看到兩個部分對應的兩條內部價值鏈，一條價值鏈的目標就是，通過各環節提速，提高整體通過能力，同時縮小批量，不斷提高響應市場的速度，減免供求偏差及其損失，提高「產品的生產性」。

ZARA的組織結構圖

另一條價值鏈的目標是，依靠採購部、市場部和設計部三種力量的協同，有效地把「技術進步的成果（真）」、「市場需求的知識（善）」和「藝術領域的品位（美）」結合起來，提高產品的「真善美」，提高「產品的交換性」。

經過30年的努力，ZARA供應鏈模式顯現出強勁的競爭優勢。一般而言，隨著產銷規模的不斷擴大，打折銷售和庫存積壓的風險也會提高。如果平均售價低於65%，品牌就保不住；如果剩餘庫存超過20%，企業就無利可圖，現金流量也會出現負值。當邊際利潤趨向於零或負值的時候，擴大產銷規模就沒有意義，只能進一步惡化經營狀況。

ZARA供應鏈模式的優勢

從上表可以看出，當歐洲品牌企業的銷售收入達到20億歐元時候，平均售價與剩餘庫存這兩項指標趨於惡化。中國服裝品牌企業的情況更差，銷售收入做到7億元人民幣時，平均售價與剩餘庫存這兩項指標趨於惡化。