「擠掉水份才是乾貨」，如何理性面對諮詢顧問？

最近，在一次私人聚會上偶遇一民企老闆，當得知我曾和國內外頂級諮詢顧問機構多次成功合作戰略人力資源項目，就拉著我吐槽半天。原來他創業近二十年，企業目前主營業務手機配件，已上了深圳中小板。但近三年企業經營狀況不佳，有經濟大環境的影響，但肯定內部管理各方面也有問題。故半年前他引入了國內某一線知名諮詢機構做戰略人力諮詢項目，希望藉此能提升企業管理水平、優化架構、激勵內部梯隊，但半年下來他對該諮詢機構非常不滿意，大概羅列如下：

階段一：「戰略釐清」

階段目標：幫助老闆和決策層梳理戰略願景、使命和戰略目標，釐清影響戰略目標達成的關鍵成功因素、阻礙因素，確定公司未來3-5年的戰略目標、儘可能量化、並分解到年度經營重點….

抱怨：

項目啟動前顧問列出了結構化訪談提綱和調研的資料清單，但讓這位老闆不滿的是交流過程中「貌似專業」，顯然沒法在交流中抓住老闆的「點」，原因在於顧問之前並沒有認真的下功夫去研究、比較行業或企業的基礎資料。比如談到公司目前經營狀況不佳，公司是上市企業，財報是公開的，同類企業在中小板的不少，經營不佳是這個時段這個行業普遍的現象還是這個企業獨特的狀況呢？除了營收外，庫存周轉、銷售費比、管理費用、人工、固定投資等這些有沒有和其它同類型企業去做橫向比較呢？這些在這位老闆看來統統沒有做，顧問機構僅僅是根據公司提交的資料和諮詢機構所謂「資料庫」信息來準備，所以在和創始人、決策層做戰略交流時很難真正理解老闆的意圖，基本後期戰略共識會是老闆「從頭演到尾」，按老闆的話講「這樣開會和我公司開內部高管會無異，我幹嘛花那麼多錢、耗這麼多時間、拉著這麼多管理幹部到五星酒店會議室來陪你諮詢機構裝B，就為了你亞太知名機構那個范？」

階段二：「組織架構設計優化」

階段目標：根據戰略目標和年度經營分解，對現有組織架構從管理層級、跨度、各BU的賦能等進行重新設計和優化，進而對現有崗位設置從負荷度、必要性、影響面等角度進行重新衡量和設計。力求精簡、滿負荷、效率。

抱怨：

A、「組織架構、設立崗位是為了方便工作開展，怎麼更有效、路徑更短就怎麼來。而路徑的背後就是工作流程。我都知道我們內部從銷售預測到生產排期計劃這個一直扯皮，研發到市場銷售也是一直狗咬狗，你顧問師這些工作流程不梳理就去設計架構和優化崗位，依據在哪裡？」

B、「獨立核算事業部制好不好，利益共享、成本指標分解到人當然好，可那也不是一蹴而就的事。關鍵是我這個企業具不具備這個基礎，如果不具備，我缺的是什麼，怎麼一步一步平穩過渡。你說阿米巴好，有標準模板嗎，有標準核算公式嗎，如果有你拿稻盛和夫先生的模板給我看，如果沒有就老老實實根據我企業實際情況來設計，別跟我玩概念」…

C、「事業部到底賦予什麼職能要按照階段經營重點來設計和授權，不是一開始就一股腦把人財物權全扔進去，有沒有合適的操盤手，資源調配上是分立、共享還是部分共享要看資源使用效率，流程會不會繁瑣甚至內部扯皮….這些都是要綜合考慮的，寧可一步一步來。而不是商學院里教科書式的因為***是典範，所以我們就要按照那個來…」

階段三：「關鍵崗位人崗匹配評估和調配」

階段目標：根據設定的組織架構和崗位設置，對現有公司關鍵核心崗位和潛在的梯隊力量進行勝任評估，了解勝任現狀、有無儲備，共性問題並基於此對人員進行後續調配處置。

抱怨：

A、一會這個全球知名測評工具，一會那個企業文化診斷在線測評，怎麼知道填寫時人家是在喝茶還是在和同事聊天，怎麼知道人家有沒有顧慮或偽裝呢，這份報告結論也多是「大概」、「可能」，能有個相對確定的結論嗎。似是而非、模擬兩可，還不如我對這些幹部的判斷或現場溝通交流來的靠譜；

B、測評我供應鏈的中層幹部，那些多是技術男不善交流，顧問老是讓人家講優勢、劣勢、心得、夢想….人家根本講不出來，多是顧問來「試探」、而他們點頭或搖頭確認，看起來是交流挺長時間，但我看這裡面顧問的「臆測」佔了不少，如果這顧問對咱這行業和崗位具體工作了解也就罷了，可這顧問根本沒去過生產線….

C、不管怎麼評估，反正沒有人沒有完美的，有問題很正常。關鍵是怎麼調配崗位、怎麼培養，哪些是可以通過培訓和輪崗來加強的，哪些恐怕只能調崗或改變分工負荷。怎樣來衡量這些培養方案是否有效。而不是扔給我一份測評報告和顧問建議就完事。

階段四：「考核激勵機制優化」

階段目標：根據戰略目標和年度經營重點，結合新的組織架構、部門分工，將年度經營重點指標分解到各BU、事業部及分子公司，量化考核目標值，在此基礎上對現有薪酬福利進行內部公平性和外部競爭性結合的診斷優化。

抱怨：

A、指標倒是不少，也有所謂參考模板，可每個指標的目標值定多少就一抹黑，顧問都交給業務部門的老大去提報，有幾個不是「避重就輕」！有良心的定個8成能達到的目標值，沒良心的定個十拿九穩可以達成的目標值，看起來皆大歡喜，按這麼去執行，公司還突破提升個屁！最後確定指標時就讓我去壓，顧問就坐邊上看…

B、薪酬福利要有競爭性、公平性，關鍵是和誰比，和上海、北京、深圳比，還是和東莞、惠州、順德比呢。顧問要搞清楚我們的標杆對手，我們選材將要來源的區域、行業，而且不能局限在本行業範疇內。我要的是定製化的薪酬福利調研和設計，不是泛泛的搞個華南地區**行業薪酬福利調研，沒針對性；

C、全部搞領先薪酬，公司成本暴增，大家拿錢就等著散夥好了。到底哪些崗位、哪些層級應該執行領先策略；怎麼「領先」？是絕對數額，還是現金、福利中的哪個部分？固定浮動的比例怎樣才合理？….還有既然有人上就肯定有人下，這才是合理的，這個上下以什麼為基準？…….怎樣才能既能控制成本總額，又能留住我的精銳力量呢？

其它抱怨在此就不再一一贅述了，「顧問之殤」屢見不鮮在業內屢見不鮮，從來一個巴掌是拍不響的，一個耗資百萬以上的戰略項目最後無功而返、不歡而散，企業方、顧問方都存在問題，不能簡單歸咎於哪一方？就我多年來和HAY、DDI、IBM、太和這些國內外優秀的諮詢機構合作項目、交流溝通所得，到底要怎樣理性面對諮詢公司和顧問？談談我個人的看法：

一、別把它當神和靈丹妙藥，更別把它當拐杖，唯有互補，方能成事！

諮詢公司的長短皆來自於其業務模式。

優勢：相對於單一的實體企業而言，諮詢公司的客戶涉獵面、訊息更廣、大量接觸服務不同類型、不同規模、不同特點企業的基礎上所提煉的共性的東西，如制度、工具論上有代表性和一定借鑒意義。另外諮詢公司顧問不少就是行業里的資深老兵，尤其頂級諮詢機構在工具、後台數據分析、標杆樣本研究上有一定積累，在工具論、方法論上能給企業帶來幫助和參考。

短板：儘管不少顧問機構號稱數百顧問，可在顧問圈裡能做百萬級別以上單的主力顧問是少數。一個好的主力顧問就像理髮店的鎮店大工，髮型剪得滿不滿意不在於店面多麼富麗堂皇，關鍵在於大工的投入、耐心和理解。但實踐中一個大型諮詢項目，指望有經驗的主力顧問從頭跟到尾並不是容易的事情，往往項目不同階段顧問會有調動，諮詢機構基於經營成本的考量，安排一個主力顧問同時面對數個項目是常態。時間、精力分散容易導致顧問無法專註於某一特定企業和行業，如果這個企業所處行業是該顧問之前比較熟悉的還好，如果這個企業比較有獨特性，又或者顧問之前涉獵不多，那這項目就有點懸了。

所以從一開始就要認清諮詢機構的特點，不要因為頂著亞太頂級、國際知名..這些名頭就晃瞎了眼睛，也不要一開始就抱著「老子是甲方，給你錢，啥活都得給搞定」心態。企業有企業的優勢，在某個特定行業浸泡十幾年甚至數十年，自己那一畝三分地指望初來乍到的顧問短短數周就門清，這本身就強人所難了。而且自己內部明面上的、潛規則里的彎彎道道，哪裡是雷區、哪裡是泥潭，自己清楚。如果不去和顧問結合，等著顧問慢慢去趟，等於白白耗費不必要的時間，顧問的時間也是算成本的哦！所以哪些是顧問做，哪些是企業方項目組負責，彼此間信息、資料、內部溝通交流機制如何，這是做項目前必須非常清晰羅列出來的東西，讓顧問方、企業方都明確的事情。

二、找顧問機構就像找老婆，可能不是最漂亮的，但必須是能過日子的，合適才是最好！

基於商業推廣需要，諮詢機構會宣傳自己客戶涉及多少個行業、覆蓋面多麼廣、配上知名企業的客戶名錄。宣傳自己的工具時也大多「包治百病」，樣本庫多麼龐大、結合歐美心理、社會學研究多少年、給多少企業做過樣本測試、配上些知名企業大咖的題詞讚美，看上去很專業，這已是標配，但和機構接觸久了，研究運用工具多了，會深刻感受到即使是一線諮詢機構或工具，也從來不是完美的，相反他們各有側重、各有擅長。

多年前我曾和I*M、D*I洽談合作核心人才培養的前段（人才測評開發），兩家機構在業內都非常優秀、口碑很好，我必須在其中選擇一家和我共同操作百萬單級以上的戰略人力項目。和前者顧問洽談時，顧問給我列舉了他們之前在IT、硬體、外設、化妝品等知名企業的類似案例，每個步驟、邏輯架構都非常完整。但我提出了問題：

問：我們現有的針對人群普遍學歷是高中水平，大專本科比例很低，我們的市場多在中國北方農村市場、二三線城市，我們的渠道極其複雜從村頭的供銷社到上海的KA全有，這樣的人群結構和渠道業務類型、複雜程度和之前IT、硬體、外設、化妝品可能完全是不同的概念。請問你們之前有做過類似我們這樣的機構或企業的成功案例沒有？

答：真還沒有，之前IT、硬體、外設這些雖然體量也很大，但業務相對沒你們那麼複雜，而且人群整體教育程度比你們企業高些，銷售方面更注重品牌和一線城市，可能沒你們分布的這麼散；

問：那麼您之前所列舉的核心人才素質模型庫里的能力指標、量化行為描述更多是基於之前那些行業、企業的實踐而總結提煉的？

答：指標、行為描述上更多還是通用的、普遍性的，並非特定針對某個行業和企業。如果要針對性，就必須結合企業自身業務特點調整了。

問：如果合作，按照貴司類似項目進程，前期需要多長時間來了解我們的業務以及通過什麼形式來了解？

答：大概前期需要2-3周吧，當然不是整周，我們需要你們提供核心決策團隊和管理團隊人員名單，我們做個管理團隊訪談，了解必要的基礎訊息。完了希望你們提供一些必要的業務、架構、崗位職責這些資料給我們。最後，你們提供些你們心目中優秀幹部樣本，我們做些溝通測評，看看特點、風格這些….

問：您之前也坦言對我們這樣的行業、企業、業務類型接觸不多，僅僅通過和這些人員溝通就能了解熟悉嗎？我沒您那麼樂觀哦，這些人員中許多是高中以下學歷，從一線業務做起來的幹部，您讓他們很結構化、邏輯化的表達可能他們並不適應。他們更擅長的是講業務一線發生的故事，怎麼忽悠經銷商，怎麼搞定供銷社，怎麼談妥農貿市場…可這些二三線市場上發生的，如果您沒有親身體會和接觸，我擔心即使和您及顧問團隊聊，你們都未見得能感同身受哦。然後在這個基礎上去做出初步的人員判斷，會不會缺乏精準度。

答：這個你說的確實存在，但我們顧問機構不可能那麼多時間跟著你們下市場、拜訪客戶，所以前期訪談和在線測評可能是我們主要能做的動作。

問：在線測評我們都知道信效度是有限的，能有6成已經非常不錯了，我們做的項目是核心人才的測評和開發，要準確找到適合我企業需要的未來核心人才的特質，優秀者和平庸之輩的顯著區別，這才是我未來做核心人才能力培養即後段工作的輸入的依據。怎麼把握精準度呢？僅僅憑在線測評和幾次面談就做出定性顯然是不夠的。

答：在線測評報告只能做參考，不能完全作為任用依據，所以必須結合面談。當然幾次面談就想對貴司、業務類型、行業有清晰認識也是不現實。所以我們更多是提供工具、引導思維、扮演教練去帶你們企業方去完成這項工作。或者您有什麼更好的解決建議可以提出來。

問：人員名單、資料、業務數據我們提供，但如果顧問缺乏對我們公司、行業、業務的認識，所謂的訪談、工具、測評容易淪為套路，說白了你拿著IT、外設、化妝品公司類似項目的資料稍微改改也可以對付的過去，但對於我而言，我付出百萬以上的費用，耗費這麼多時間、精力、物力人力去配合，我要的絕對是個性化定製版本。所以我可以參考貴司之前的案例思路，但我要求前期確定：

A、主力顧問必須是資深的，經過公司面談合適的；

B、項目期間主力顧問不得更換人員和調配，除非項目工作得不到甲方認同，甲方要求更換；

C、公司安排地點、路線，我來陪同項目顧問到公司代表性市場、渠道觀摩、體驗業務生活，這樣才能了解我們現在的「核心人才」所生活、工作的環境，面對形形色色的人群、才能感悟到他們所思所想所忌諱所期望，這樣對以後的人才訪談、選拔才能把住脈。能否做到？

答：這個有困難，我們的項目比較多，顧問有時也要同時面對多個項目，不是只為一家服務，這個下市場體驗觀摩可能比較困難。而且我們在業內服務了不少知名企業，不少比你們規模、體量可能更大，還是頭一次聽到這樣的要求，這個......

同樣的問題我也在和後者D*I洽談時提出，得到的這樣的回答：

答：胡老師，戰略澄清、體系構架這些並不是我們機構在這個項目中的側重點，對內部業務的熟悉、對樣本的熟悉、如何理解和解讀他們的「語言」這些方面貴司的項目組比我們要熟悉。我們的優勢是工具，當然這些工具是否適用於你們的行業和企業，這要打個問號。怎麼才能提高精度和準確度呢？我們的建議是項目的實施步驟以貴司項目組和您的意見為主導，我們提出參考和優化建議。我們首先為貴司項目組同事提供我們的工具培訓，然後我們的施測顧問、項目諮詢顧問、項目經理由貴司項目組統一安排，共同去你們的標杆市場，和你們的樣本對象一起體驗觀摩業務，近距離觀察才有感覺。然後可以從中做小批量的樣本測試，看看測評情況。可以從中對測評工具、測評形式、測評重點進行調整和優化。哪些樣本是優秀，哪些是平庸樣本，這個由貴司項目組提供把握…….

可以猜得到後面和我合作的是哪一家機構。這兩家機構都是亞太知名的，談不上孰強孰弱。但我找來的機構一定是來補我的短板的，是能根據我的訴求進行工具、項目及時調整配合的，而不是找來一個名頭大、但一副「請我就接受我全部，因為過去我就是這麼做成功」的架勢、卻無法補我最要命短板的主兒。

三、「擠掉你的水分，才能共同打造不朽的作品」貫穿項目全過程的碰撞是必須。

做項目的要麼不接，但凡接了都想圓滿完成。怎麼才能保證落地呢，這就是個不斷碰撞、不斷擠壓彼此的過程，按我的話說「擠掉水份」。

顧問有沒有「水份」，肯定有，這裡並不是貶義，也不是貶低顧問。這個「水份」正是基於顧問剛剛接觸陌生的行業、企業、人群，加之顧問機構自身精力分散等緣故，到了項目階段規定時間，不交貨甲方不答應，交貨有時候又保障不了精準，始終感覺拿出來的階段成果和企業要求的有距離，甚至有時距離還挺大。

多年前我和一家亞太頂級機構聯合操作戰略人力轉型項目，記得其中有個階段是做「人崗匹配」勝任評估。機構里兩位顧問師安排了辦公室，約了我供應鏈部分的一些中層幹部，質量經理、生產經理、研發經理等，拿著他們崗位評價工具上的維度包括影響面、複雜程度、需要技術經驗、管理幅度、跨度….一個一個來聊。第一個人選是我的生產經理，聊了2個小時出來我問他感覺咋樣。我的生產經理搖搖頭告訴我：「胡總，我不知道這倆傢伙在說什麼？他們問我覺得干這份工需要怎樣的技術經驗、需要怎樣的教育水平才合適？我反問他們去過我們生產車間參觀過沒有，知不知道我下面有幾個車間、多少條線、每天下線產量多少、排幾班、多少人、淡旺季怎麼分？有沒有見過我多少個工序，成品出來整體需要多長時間？他們都沒去過，那我和他們說的他聽得懂嗎？可我不說我又沒法回答他們的問題啊。需要怎樣的工作經驗、教育水平是和我的這些工作需要相關的。我初中沒畢業、普工進來干到現在。按我的標準我就合適，可顧問肯定有顧問的尺度依據吧。光拿個本子、對這個電腦、傻乎乎的問這問那，還不如跟我去車間參觀、或者呆兩天，那個時候我啥都不說他們也能明白個一二了…」

回過頭我進辦公室也和兩位顧問師交流，同樣問題：「從剛才生產經理所描述的情況，你們是否能在工作複雜性、跨度、影響面、所需教育程度、經驗這些上做出判斷？」兩位顧問師的回答也是模擬兩可，感覺生產經理講的太細、太具體，他們沒法判斷，因為評價工具上沒有也不可能有所謂的程度參考，他們也在犯難還要不要這樣聊下去。OK，彼此達成共識後叫停，我安排兩位顧問，每天穿著工作服、帶著安全帽，帶著廠牌，和普通工人一樣，按我們每個重要工序工位，一個一個觀摩、體驗，中午不再開小灶和普通員工一起吃食堂，晚上沒住酒店，而是在員工宿舍單獨騰了間宿舍給他們。這樣他們可以近距離和周邊員工接觸，和人聊天，除生產經理外沒人知道他們是顧問，只知道他們是實習崗，整整4天。

第五天時我記得該機構亞太區高級合伙人去我BOSS那裡投訴我，大意他們是國際頂級機構、我不尊重他們顧問師、他們的時間是按小時計費可我竟然讓他們下車間，這是耽誤項目進度…我記得我的BOSS這麼告訴我：「不管你牌子多麼大，來我這裡就是得完成我想要的個性化版本結果，而不是東抄抄西改改的來對付我，更不是拿什麼鬼500強的或商學院那套來唬我，小胡，記住了，把「水份」擠出來才是乾貨…按你的意思辦理。」

第六天再次安排兩位顧問和那些中層幹部評估訪談，顯然這次大家都愉快從容了很多。顧問不再傻傻對著電腦和評估表了，彼此對話很快能找到切入點，很快會從生產工序或某個具體環節找到彼此的話題並打開話匣子，這次我問質量經理聊的感覺如何，質量經理就一句話「不錯，不裝了，都在講人話、可以講實話了。」

企業方有沒有「水份」呢？一樣也有。和創始人、高管、中管交流過程中，基於利益、人性固有的特點，想每個人坦誠相待也是不現實的。顧問面對企業方提供的資料、交流過程中同樣需要不斷懷疑、挑戰，會不會有衝突呢？肯定有。只要是方向一致，目標都是為了得到一份圓滿的項目結果，就像匠人對待一份不朽作品的心態，這活就能成。

從來沒有完美的存在，個人、伴侶、公司、老闆、同事、顧問、工具、項目都不是完美的，都存這樣或那樣的不足、短板，唯有理性面對、用其所長、避其所短、相互彌補、方可成事！若干年後或許我也以「顧問」身份作為自己的職業歸宿，希望我的客戶亦能如此看待我。

▌ 版權聲明

嘉賓 介紹

胡松

天地壹號人力資源總經理

? 法律碩士/MBA，工商管理碩士，高級人力資源管理師；

? 十多年來專註於企業核心人才測評與能力發展，敬業度測量、企業大學設計建設、HRBP體系建設；

本文系原創，轉載請聯繫後台授權，獵聘人才官保留文章之所有權利。

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