如何用績效調動員工的驅動力

不僅僅是大型企業或組織才需要績效考核。

無論是只有一兩個人的工作室，還是十幾個人的創業公司，只要你在乎運營的效果，績效考核就必不可少。

績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷，加薪，還是分配股份等其他方式。

通過做績效考核，一方面可以考察下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的話，就要想辦法去增強。

另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經具備技能的人能夠創造出更高的績效。正因為如此，好的績效考核是管理行為中最有效的方式之一。

怎樣評估下屬的績效算作好的績效考核？

需要注意的是：

評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。

一個工程師可能拚命趕一個產品的方案來幫公司在某一個項目中賺錢，但這是短期的績效。

如果他能想辦法制定出設計的標準和流程，好讓以後的設計師在接到類似的項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。

在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效。至於哪個更重要，有一個萬能的判斷法則：看這兩種績效哪個能幫公司最後賺更多的錢。

還有一點也很重要，中層管理者要明確，評估的是下屬的績效，而不是下屬的潛力。

所謂的潛力，就是那些只有形式但卻沒有實質的事情。有的下屬演技厲害，給人感覺一副見多識廣精明能幹的印象，但一看業績，慘不忍睹。對這樣的下屬做績效考核，不管他的社交能力、人格魅力有多大，最後，一定是要用業績說話的。

因為我們要評估的是下屬實打實的產出，而不是那些表面現象。

再比如，如果評估的對象是一個中層管理者，你是只評估他個人的績效呢還是把他所負責管理的下屬的績效也都包括在內呢？

答案是：兩者兼顧

中層管理者的責任就是想方設法為整個部分增加附加價值，那麼評估中層管理者的時候，就要看他到底附加了哪些價值。他對管理的下屬做了哪些事，是不是任用了稱職的新人，他對新人或者下屬的培訓做的怎麼樣，有沒有做些有助於團隊未來產出的事情。這些都是考核一個中層管理者時應該考慮的。

績效考核要講究靈活性

西班牙女王為了充實國庫找來哥倫布，希望他能帶隊出海進行對外貿易。哥倫布答應了女王后提出了幾項建議，其中包括了一條通往神秘東方的新航線。

通過反覆的討論，女王和哥倫布決定立下了尋找東方新航線的目標。

女王和哥倫布這對上級和下屬的目標很明顯，女王想充實國庫，哥倫布想找到東方新航線。

當下屬達成他的目標時，上司的目標也就同時達成了。

決策制定之後哥倫布開始計劃如何才能達成這項目標，並找到女王所需要的東西。他開始著手建立團隊訓練水手，還制定了每項成果的驗收時間。後來雖然他成功地驗收了一項項成果，但是直到最後他都沒有找到能夠到達中國的航線。

可從另一方面看，他畢竟發現了新大陸，而且給西班牙王室帶來了不計其數的財富。

那麼，如果按照嚴格的目標管理來判斷，哥倫布的績效考核到底是好是壞？

即使下屬沒有達成最終目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。

目標管理的用意，是讓人能夠按照設定的進度做事，但它並不是決定獎懲的標準。

如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以致於下屬只關注在制定好的目標，而錯失了其他更好地可能，往往會造成「只見樹木不見森林」的後果。

在評價一個組織的時候，雖然我們真正追求的是一個整體的績效，但這個整體的績效很明顯是取決於每個個體的工作技能，以及他們是否賣命打拚。

管理是一種團隊活動，不管教練再怎麼強悍，仍然得看隊員們的努力。

公司的產能是各個小團隊產能的總和，只有團隊中的每一個個體都盡其所能，這個團隊才會有最高的績效。

所以中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步，是訓練提升下屬的知識和技能。第二步，是讓自我實現成為每一位下屬的動力。因為只有這樣，他們才會自動自發地去解決工作中的問題，工作動力也才能夠源源不絕。

有一個在工作中老提不起勁，幹什麼都得過且過的員工，在參加馬拉松比賽的時候像換了一個人一樣，拼了命的沖向終點，這是怎麼回事？

因為他在競爭中有對手，而且有秒錶在計時。

這是一個簡單的自我實現模式。人們盡全力朝著夢想的目標邁進，這種動力使他們願意揮汗如雨，努力跑得更快更遠。他們不是為了金錢，而是抱著不服輸的決心，向距離和時間挑戰。

這種自我實現的動力，比任何獎勵、懲罰都更有效。

把職場變成競技場，能培養下屬的競技精神：求勝，但不怕輸。隨時向自己的極限挑戰，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

先制定競賽規則，為員工明確未來衡量他們表現的標準，然後就放手讓他們去做。

所以要想提高組織中每一個個體的績效，中層管理者所需要做的，只是站在下屬的立場，看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手，並制定跑道，下屬很自然的就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。

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