摘要：納德拉如此迅速復興微軟，這是鮑爾默自己沒未曾想到的結果。

2003 年 8 月鮑爾默不堪董事會的壓力，表示自己將在一年內辭任，那一年他做出最重要的決定是以 72 億美元的高價收購了風雨飄搖的諾基亞。

鮑爾默接手微軟的時候，正是互聯網泡沫崩潰之際，當時微軟的市值曾經突破過 6000 億美元，十三年後，微軟的市值不及當初的一半，接連在互聯網和移動互聯網時代失利的鮑爾默逐漸認清了事實，決定退位讓新人主導微軟的改革。

可對於這樣一個管理理念根深蒂固的巨頭公司，改革談何容易？2014 年 1 月底，彭博社刊文講述微軟尋找新 CEO 的故事，標題直白地說道：《為什麼你不會想做微軟的 CEO？》。所以不論繼任者是誰，當時微軟對這位新 CEO 而言都是一塊燙手的山芋。

薩提亞·納德拉今年 50 歲了，要把他的人生分成兩個部分非常的簡單：1992 年他正好 25 歲，那一年他與現在的妻子結了婚，舉家搬去了雷蒙德，在那裡開啟了他在微軟的職業生涯。

第一件事是改變公司文化

納德拉在那裡見識到了微軟的內部競爭文化，這種內部員工相互競爭的機制在最初刺激了微軟的工作效率，但長期來看卻限制了公司內部的創新。

微軟長期以來一直奉行一種叫做「Stack ranking」的員工排名制度，按照規定他們會給每個團隊中的員工評為「優秀」、「一般」和「差」三個等級，並給予相應的獎金與懲罰。

對員工來說，這樣的競爭機制讓他們將重心從產品轉移到個人在團隊中的排名上，逐漸導致了官僚似的大公司病症。

2014 年 2 月納德拉上任的時候，做出的第一個決定是布置了一項閱讀作業，讓公司的所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，一本有關和諧共處促進合作的書。

在微軟總裁兼首席法務官 Brad Smith 看來，這項閱讀任務「是納德拉不僅僅要改變公司的商業戰略，還要改變企業文化的第一個明顯跡象。」

納德拉教會了微軟 124000 名員工保持一種他稱之為「全面學習」的好奇心，這同樣感染了開發者、顧客甚至投資人，讓他們開始以一種全新的眼光和方式看待微軟。在這樣一個殘酷無情的商業世界裡，納德拉所強調的東西通常會被華爾街冷漠的分析師嘲笑，但在今天快速發展的市場環境中，這樣的軟技能其實正在變得越來越重要。

鮑爾默的賞識

90 年代是 PC 的黃金時期，推出 Windows 95 時的微軟如日中天，他們請來了滾石樂隊現場演唱，花了三億美元做廣告，讓全球七萬多人通過衛星轉播觀看這場在雷蒙德大學運動場上召開的發布會。

在那個繁榮的時代，納德拉一路穩定地升職。「『等到我拿下下一份工作，我就會拚命努力』這樣的話都是廢話，如果你只想著『現在的工作是我夢寐以求的』，那麼生活會變得簡單許多。」納德拉說道。

現任北達科他州州長的 Doug Burgum 曾經是微軟商業解決方案部門的主管，也是納德拉的頂頭上司。「早些年，傑夫·貝佐斯曾經想把納德拉挖過去，對我來說，我須要重新招募他。」Burgum 說道。雖然當時亞馬遜已經有了些起色，但 Burgum 認為在微軟納德拉能做到的比去一家「書店」要好得多。「我對亞馬遜的說法是錯誤的，但我在說服納德拉留下來這件事上做對了。」Burgum 坦言。

Burgum 想把納德拉培養成自己的接班人，在 2007 年，他在微軟的最後一個客戶大會上，Burgum 在數千名觀眾面前對納德拉不吝溢美之詞，隨後將演講的位置留給了他。

但 Burgum 沒想到的是，會議剛剛結束，鮑爾默就橫插一腳，對員工進行了重組，他認為納德拉可以勝任另外一個部門的主管，即必應搜索的工程團隊。

可是做搜索並不是一件容易的差事，納德拉必須要承擔部門是虧損還是盈利的責任。「鮑爾默非常堅決，」納德拉回憶起當時，他並沒有什麼選擇的餘地，「他只是在說『你看，這是我手上最難搞的任務，我都不覺得這對你來說是個明智的選擇，但是我希望是你來做。好好想想，做出選擇。對了，如果你失敗的話，是沒有回頭路的，我不可能再過來救你，讓你回到原來的崗位上去。』」

在搜索領域，微軟落後了 Google 很多，想要競爭，微軟就必須讓搜索部門在一個更加寬鬆的環境里運行。「我記得當時負責必應的管理團隊開會都是拿著 iPad 的，這在當時看起來非常酷，那簡直是一種對微軟的抗議象徵。」一位老員工如此回憶道。

低調而有力的公關形象

微軟將納德拉的上任看作是一次重新向世界展示自己的機會。在鮑爾默的時代，「很多時候你去微軟的活動，那裡會有巨大的旗幟和 logo，炫目的燈光和吵鬧的音樂，但現在不是。」微軟的公關負責人 Steve Clayton 說道。

在正式上任的 8 周后，納德拉以微軟 CEO 的身份首次出席在一個低調的新聞發布會上，他穿著黑色的衣服，帶著黑框眼鏡，看起來很有熱情又保持平靜，出場時連喧鬧的介紹都沒有。

這一切與習慣了爆炸性出場亮相的鮑爾默形成了鮮明的對比。

後來，納德拉開始用詩人 T.S. 艾略特的話來描述微軟的目標：「我們不應該停止探索，我們所有的探索，最終將回到我們的起點，並第一次了解該處。」

在那次發布會上，納德拉發布了 Office 套件的第一個 iPad 版本，這對微軟來說具有劃時代的意義，他們正在建立一個生態系統，在完善了自家觸屏硬體的 Office 之前，就推出了蘋果 iPad 的版本，微軟已經有了一個全新的方向。

當微軟不再錯過

納德拉更新了微軟的使命。

從蓋茨開始，微軟的使命一直是「讓每一個家庭的每一張座子上都有一台 PC，運行著微軟的軟體。」

而現在，納德拉改寫成了一個更加現代化的說法：「讓地球上每一個人每一個組織都能夠成就更多。」

於是他開始做出改變，那個錯過了一切的微軟一去不復返了。

納德拉開啟了 Surface 產品線，重視混合現實硬體 HoloLens 的項目，大力推廣雲計算服務 Azure，同時在 iOS 和安卓兩大移動平台上開發了超過 100 款應用。未來的方向上，微軟剛剛發布了量子計算的工具包，他們開始重視 AI，在每個產品線中都加入人工智慧的技術。

但就算取得了以上的這些成就，納德拉似乎也沒有自我膨脹，在說起他的黑馬式成長與就任 CEO 時，他說道，「當所有人都在祝賀你的時候，才是你最應該擔心的時候。」

微軟的投資人之一，ValueAct 的董事長兼 CIO Mason Morfit 回想起為微軟物色新 CEO 的時候說道：「我原本是想要一個很有闖勁的人。所以我個人更偏向於一個局外人。」

外界大多數人也持有同樣的看法，所以當微軟宣布將任命薩提亞·納德拉為公司第三任 CEO 時，很多人認為這個選擇是一種退步。

但自那以後，納德拉改變了微軟，他讓微軟重新回到競爭的中心，在短短三年半內市值增長了超過 2500 億美元，遠勝於同期的 Uber、Airbnb、Netflix 和 Snapchat 等明星公司。

談起政績，也只有傑夫·貝佐斯、蒂姆·庫克和馬克·扎克伯格的成績能與他相提並論。

「（納德拉）已經完全超越了我的期待，」如今已是微軟董事會成員的 Morfit 說道，「我真的很想說我們早已預見到了這一切，但那不是真的。」

納德拉提起這件事時非常興奮，「毫無疑問我是自己人，我因此而感到驕傲，我本人也是微軟的一個產品。」

文章編譯自《Fast Company》封面文章，原文鏈接：https://www.fastcompany.com/40457458/satya-nadella-rewrites-microsofts-code

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