如何讓你的合作夥伴「唯你是從」？

拆書共讀·有聽讀書|第101期

文 | 毅潔 · 主播 | 領讀君 · 編輯 | 卿年 · 視頻 | Kevin

本書共7.5萬字

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你還在以畫大餅甚至道德綁架的方式驅使人才為你幹活兒？如果是的話，你很快就會無人可用。不僅因為商業世界人才競爭日益激烈，更因為人們的理念正在快速更新。跟僱員結成平等的聯盟成為協調兩者之間最均衡的關係。用協定保證員工提升公司價值，而公司以提升僱員的能力與聲譽作為回報。將一切都坦誠進行溝通——跳槽的想法、換崗的計劃、任期的延長與交接。沒有了所謂的權術與計謀，只有平等的關係、坦誠的交流、明確的協定以及道德與信用的約束。

有聽讀書的各位聽友大家好，今天我們要一起共讀的是《聯盟：互聯網時代的人才變革》第46頁——68頁，請大家帶著以下幾個問題完成今天的共讀：

1、輪轉期、轉變期、基礎期三種任期對公司有什麼利處？

2、三種任期的最優組合取決於什麼？

3、如何利用任期制？

01

任期的組合

從初入職場的一枚新人到資深的職場精英，個人目標與公司的目標是一個逐漸結合的過程。任期制的制定讓公司和員工之間的權利和義務更清楚，員工在任期滿後如若跟公司商討適宜的話可以獲得更多的發展機會，而公司也可以藉此確保職位的穩定性，降低人才的流失率。三種任期相互是可以變動的，並且它們的組合對於企業來說並不是固定的，管理者應根據企業的市場環境和發展態勢來調整處於不同任期的員工結構。但不論哪種任期，都需要在坦誠對話的基礎上協調公司與員工的目標和價值觀。並且，這種「聯盟」關係本質上是雙方的——僱主受益、員工收益。

有雄心的公司往往試圖招聘到有朝一日能夠成為公司頂樑柱的精英。如果這些公司擅長招聘，而他們又沒有足夠的總經理職位以滿足所有「明星員工」的雄心，那麼這就意味著這些員工有朝一日不得不離開公司，以實現他們的最終目標。

輪轉期幫助公司僱用大量員工從事穩定、易於理解的工作，從而提供了規模化能力。這些工作的標準化性質使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大規模地招工和開工。

轉變期提供了適應力，它可以為公司帶來所需的專門技能和經驗。富有活力的行業通常競爭得更激烈、技術變革更迅速、人才爭奪更白熱化。基礎期有助於公司留住著眼於長期的員工，從而提供了連續性。

輪轉期、轉變期和基礎期的最優組合取決於公司所處的具體市場環境。例如眾多初創型公司，主要依賴於轉變期員工，再加少數基礎期和輪轉期員工。而有著穩定市場和完全壟斷市場的製造業類企業來說，可能更多地依賴於輪轉期（通常是低價值工作）和基礎期員工（為了利用他們積累的知識）。

簡單來講，對適應力的需求使任期的最優組合逐漸發生變化，是以適應社會的發展而定。

02

任期的廣泛適用性

到底是物質獎勵和職位晉陞哪一個對員工而言更重要呢？員工都會想：職位上去了，物質獎勵不是跟著上去了嗎？若職位上不去，給予我們更多的物質獎勵也可以。因此作為管理者，因人施策很重要。既要留住優秀的員工，那麼判斷清楚員工目前處於轉變期還是基礎期很重要。在一個快速發展的企業中，轉變期比例的員工應該較高。所以轉變期員工是我們聯盟的主要對象。因為他們具備一定的專業素質，而且期望得到更多的鍛煉。

公司長期以來都在提供資源為明星員工打造個性化職位和職業發展道路。許多大型公司都會讓有前途的年輕高管輪換崗位完成一系列工作，幫助他們獲得在不同職位和市場上的經驗。隨著全球環境變得越來越不穩定，不能只依賴少數最優秀的明星員工提供必要的適應力。整個公司都需要開創型人才以應對迅速的變化。成功的任期並不總是依附於某個職位或某種薪酬待遇，他們應該尋找潛在機會為公司創造積極改變，並找出進行自我投資以提升職業前景的方法。

「輪轉期、轉變期、基礎期」不僅是在「自由僱傭制」下的公司與人才間新型合作框架與方式，也是我們個人不同職業階段的表述。我們首先需要認清自我的「輪轉期、轉變期、基礎期」，其次需了解公司的「輪轉期、轉變期、基礎期」組合，最後在將兩種「輪轉期、轉變期、基礎期」進行分析與匹配。只有這樣我們才能從適配的職業任期中獲得自己渴望的高質量的職業生涯。

任期制的制定能夠讓員工承擔對個人有意義的不同任務，從而幫助他們穩定在一家公司的長期職業發展。難道任期制就沒有終點嗎？並不是。任期制有終點，但可以將任期制的終點看成同一家公司新任期的起點。

每一段任期結束後，公司和員工之間建立了相互信任的紐帶，由此公司知道在任期即將結束並且員工另謀他職之前，同員工共同確定他在本公司的下一段任期。即便員工已經有「另謀高就」的打算，但是在這之前你們彼此信任的聯盟中，他會讓你有「優先對話權」，這就說明他在接觸其他僱主之前是與你討論他的計劃。與其他僱主相比，你有適當的優先權。

03

如何利用任期制？

那麼到底該如何利用任期制呢？首先要建立長期關係，其次在員工離職後仍然要維持聯盟。

行業內的企業，萬科是第一個採取合伙人即聯盟的方式。他所提出的項目員工跟投是最明顯的聯盟方式體現。這樣的做法也有利有弊。利在將員工利益和項目利潤捆綁，讓一線員工更加積極的投入項目工作。但是弊在項目虧損而員工也虧損，對於部分非一線員工，此舉並不能有效提升員工的積極性。

但萬科仍然用「離職後仍然維持聯盟」的方式打了一手好牌。

毛大慶離職之時，萬科首席執行官郁亮第一時間趕到北京召開新聞發布會，媒體與大眾看到的是他高調歡送毛大慶，其實郁亮是以這樣的形式勇敢地迎來全新的人才時代。這是萬科的「外部合伙人」時代，也是我們每個人的「聯盟」時代。在郁亮高喊出「職業經理人已死、事業合伙人時代誕生」，毛大慶實際上是以出走的姿態做出了最好的回應。毛大慶與萬科的聯盟關係開啟了第二個階段，「外部合伙人」將是萬科最穩定與最持久的人才資源。

從毛大慶離職事件中，我們可以看出萬科亮出的聰慧——在員工離職時不諷刺，不強加挽留，但要鞏固終身聯盟關係。儘管這段僱傭關係可能結束了，但聯盟將繼續存在，不僅存在於主管與員工之間，也存在於員工和公司之間。正如毛大慶說：「我是萬科的堅定合作夥伴。」因為終身僱傭制退出了歷史舞台，但終身聯盟仍將存在。

領讀君說：在這個快速的時代，要有合作的精神，在某一段時期，無論是愛情還是事業抑或是友情，基於某一種緣分在一起，雙方都相互協調配合。即使未來因為環境和理念的變化，大家分道揚鑣也能夠好言相送，這就是聯盟合作精神。求存同異，共創共贏。

常與同好爭高下

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