薪智資訊：工作量增加，薪酬調整怎麼做？
A公司員工小吳休產假，這讓主管王濤頭疼了，本就挨邊年末，工作量大，這額外的任務該加給誰呢？他試探性和兩個員工談了下，大家都隱約表示，希望能增加工資……
王濤有六位下屬，平時大家分工比較明確，工作量也還算適中。最近由於一名女員工休產假，考慮到工作的延續性和保密性，他想將這部分活兒安排給另外兩位下屬小陳、小王。通過非正式溝通，兩個小姑娘都希望工資能有所增加——「工作量如果增加，可能得加班才能完成任務」「我還是希望能漲點工資，畢竟這兒翻過年，我就來公司2年了，任務變重了，希望能拿到和工作量匹配的工資」……兩人的話不無道理，但王濤認為，這只是暫時性的替代工作，沒必要調薪，公司以前沒有這樣的慣例。
接手臨時工作就得給加薪？如果你是王濤，會怎麼處理這事兒呢？
@KIMI陳：
拋開薪資而言，王濤對於休假員工的工作安排本身存在風險，部門內部模塊任務也不是很清晰，如案例中可能出現的暫時性、替代性的工作，事先應有相應制度，做好工作日誌或崗位手冊，一旦有員工休假，TA的工作將被清楚地抓取出來，並開展與休假員工的溝通——需交接的工作有哪些？彙報對象是誰？平時運用的工具有哪些？時間節點有無特別交代？有哪些工作可以分開交給對應的員工？通過記錄休假員工的工作情況，再進行下一步的工作安排：
1.將可替代工作進行分類，尋找適應的接手人，並告知為什麼要將工作安排給TA；
2.員工之前的績效部分可劃撥出來，作為接手人的臨時業績；
3.和接手員工進行溝通，告知具體工作內容是什麼，會對現有的工作帶來什麼影響；知曉對方是否願意承擔
該項工作；如果承擔，可獲得的物質/精神回報是什麼……
在完善的人才架構上（有較為明確的崗位分工），進行績效部分的微調，將有助於工作的安排。
@劉小嬌：
針對上述案例，個人認為有以下幾方面工作可做：
制定請休假工作交接制度
工作是為了更好的生活，但不是生活的全部。員工在職期間除了離職，會出現請事假、病假、休產假、帶薪年假等或長或短時間不在崗的情況。當員工休假超過3個工作日，可根據該崗位工作重要性和影響面確定是否需要將工作暫時交接給其他同事，以確保本部門工作的正常運轉。
明確加薪的依據和條件
避免上述情況多次或經常發生，建議在薪酬管理制度方面規定加薪或調薪的條件、依據，將加薪或調薪與工作業績、工作能力、綜合素質和績效考核結果相掛鉤，讓員工知道個人加薪主要靠個人工作業績、工作表現。
明確加薪或調薪流程
薪資調整可分為普遍調整和個人臨時調整，無論是普調還是個人臨時調整，都必須明確相應合理的流程，一方面確保加薪的公開、透明度，另一方面也避免出現不按流程或規定處理的加薪或調薪，同時在一定程度上保證該事項處理的溝通渠道暢通。
加強員工培訓
加強員工在薪資調整方面的培訓，使其知曉薪資高低，以個人與對公司的價值與貢獻而定，並非以工作量做劃分。
@走動的辦公桌：
對於女員工比較多的企業，產假是福利，但也是企業的負擔，是HR最為頭疼的事兒。三期員工占編製但不在崗，勢必出現工作無人接替或承擔的情況。針對這類情況，企業可以採取招兼職人員、勞務派遣、借調人員等方法應急。當然，部門內部承擔也是一種途徑，但這就意味著現有同事在原有工作職責基礎上會增加一部分工作。建議多做溝通，針對需要接手任務的員工，告知其將獲得其他模塊更豐富的實操經驗、核算成加班時間給予的調休或加班費、績效考核加分……通過部門建設與相應的物質回報，員工的抱怨也就不那麼明顯了。
其實在幕牆的經濟環境下，日益高漲的人力成本已成為企業發展的難點之一，所以企業主管都不敢輕易調薪。英國《金融時報》報道，經濟下行中，越來越多企業開始進行扁平化改革——取消管理層的某些職位，將日常業務的控制權下放給部門負責人，從而達到不開源但節流的目的。舉例來說，在舒爾茨回到星巴克公司擔任首席執行長後，該公司取消了首席營運長之職。舒爾茨決定「同星巴克三大部門的負責人直接合作，以致力於公司的日常業務並真正接近這項業務」，他說在經濟萎靡不振的當前這樣做更有意義。在這樣的變革中，薪酬制度如何保證企業利潤，並安撫留任員工的心？需要管理者開腦洞，想對策。
【薪資】
總量降低 個人拔高
現金流不足、無法承受工資大幅度增長的公司，可以利用績效工資制度挑選出最有價值的員工，讓他們被挖掘、獎勵、激勵和留任。多勞多得，好過吃大鍋飯混日子。全球人力資源高級副總曾說，「在資金緊張時期，通過稍高一點的獎金薪酬來區分對待員工，的確是一種有效的制度。」
在薪資總量上，因為人員精簡或崗位變動，能產生節流效果。而在個人分配上，則可以通過額外績效，使其薪酬呈現上升勢態——艱難環境中，仍為出色員工增加工資，將進一步提升僱主好感度。而額外的績效，讓員工知道，這並非基礎薪酬，以應對某段時間可能出現的工資落差。管理者需要注意的是，如果沒有正確根據績效發工資，這項制度可能會起到相反的作用。比如，同事之間排擠、搶功；管理者因為錯誤事項而獎勵員工等。舉個例子，將獎金設定在年銷售額基礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來，或搶同事的客戶，造成品牌損傷。
【工作量】
個人分攤 整體「瘦身」
IBM、康明斯以及管理大師彼得·杜拉克，認為可從工作路徑、工作環節、工作任務三方面著手。
工作路徑：選擇最優
條條大路通羅馬，但總有一條是最近的路徑，在企業管理中同樣如此。選擇完成任務的最佳路徑，省時、省力，並且高效。黑熊和棕熊的故事便是一個很好的例子。黑熊、棕熊採取了不同的方案。黑熊認為，采蜜的多少取決於采蜜的次數；而棕熊卻把重心放在每天採回的花蜜總量上。幾個月後，黑熊的蜂蜜還不到棕熊的一半，儘管黑熊的采蜜次數每月都會增長一成。問題出在哪裡？選擇的路徑不同。同是采蜜，黑熊側重於次數，而棕熊把每次採集的數量作為重點。顯而易見，以每次採集的數量作為標準更易達到預期目標，因此也是最優工作路徑。
工作環節：優化流程
選擇了最優的工作路徑，還要進一步改善工作環節，對流程進行優化。而要實現流程的優化，可以從減少會議和內部報告著手。
企業內部往往存在一些流於形式的會議，這樣的會要少開。IBM便採取了明智的做法：減少了不必要的會議，購置新設備使重複性的工序得以自動進行，使流程進一步優化。
工作任務：重新界定
彼得·杜拉克認為，提高員工的效率，就要對任務進行重新界定。重新界定員工的工作任務，關鍵是不做低價值的工作。什麼樣的工作才是低價值的？可以在員工內部進行調查。在IBM，就提供了一種網路工具給經理人，用以統計哪些低價值的工作應該被減少，如不必要的行政，低效率的銷售等。
在工作量增加時，更高效率、更多獎金，才是調動員工積極性的終極法寶。
文章來源於網路
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