麥當勞顧客滿意度最低，為何生意最好！

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文/蒂莫西.凱寧漢姆,益普索滿意度與忠誠度研究所全球首席戰略官。

本文由銷售與管理

戰略合作夥伴人民大學出版社授權首發

多數經理認為，高滿意度水平與高市場份額相關。首席執行官與董事會對此也深信不疑。因此，在某種程度上，員工只有在實現了既定的顧客滿意度水平後才能獲得報酬，這種做法已經相當普遍。

經理們將賭注押在滿意度上。然而，令人遺憾的是，現實與他們的預期截然相反。在多數行業中，公司的顧客滿意度水平與其市場份額之間呈負相關。換句話說，公司（或品牌）的滿意度水平越高，其對應的市場份額往往越低。

多數經理對於這一事實的第一反應是不相信。畢竟，媒體上鋪天蓋地的全是專家與權威人士撰寫的號稱滿意度的提升能帶來驚人市場份額的文章。但是，能夠證明兩者之間存在負相關的數據皓若繁星，令你無法否認這種關係的存在。

事實上，我們時時刻刻都能見到這種負相關的範例，不過因為它與自己的預期不符而未曾重視罷了。無論如何，毫不誇張地說，這種負相關顯而易見。

想一想美國的三大漢堡包連鎖店。麥當勞的顧客滿意度始終居漢堡王與溫蒂漢堡之後。18年來，美國顧客滿意度指數一直在追蹤這些公司的運作情況。溫迪漢堡的滿意度水平在17年中一直位列榜首，漢堡王緊隨其後，而麥當勞一向墊底。然而，儘管麥當勞的滿意度水平始終在三者中排名最後，但是到目前為止，它擁有的市場份額卻最大。

零售業的情況亦是如此。根據美國顧客滿意度指數，自2007年以來，沃爾瑪的顧客滿意度得分一直排在所有折扣零售商的末尾。每年，塔吉特百貨、西爾斯百貨及彭尼百貨的顧客滿意度均優於沃爾瑪。儘管滿意度水平相對較低，但沃爾瑪已經佔據了大半個零售業市場。事實上，沃爾瑪是繼美國國防部與中國人民解放軍之後的全球最大僱主。

金融服務領域的滿意度與市場份額同樣呈現負相關。例如，大都會人壽的滿意度明顯低於其在人壽保險領域的主要競爭對手，但是它擁有更大的市場份額。在零售銀行方面，大型銀行的滿意度水平要顯著低於與其競爭的地區銀行和信用合作社，但其市場份額也要大得多。事實上，在美國顧客滿意度指數所調查的所有行業中，信用合作社的顧客滿意度水平無人能及。然而，相對於與其競爭的大銀行，它們所佔有的市場份額也極低。

現實就是滿意度無法預測市場份額。然而，通過市場份額，我們卻能對未來的顧客滿意度做出有力的負面預測。因此，對市場佔有率較高（或期望能佔有較大市場）的公司而言，如果將重點放在獲取較高的滿意度上就會與其目標不符。

這一發現似乎有悖常理，主要是因為較之競爭對手的產品，公司的市場吸引力範圍越廣，滿意度水平就越低。這又是為何呢？要想贏得市場份額，通常就需要吸引那些需求與公司的核心目標市場並不完全一致的顧客。因此，一方面，小型利基公司能夠更好地為顧客提供服務；另一方面，市場佔有率較高的公司因其自身性質，必須服務於更為多樣化的顧客群。顧客群越是多樣化，公司的產品就越不可能完全遂了顧客的心愿——滿意度則會因此降低。然而，因為吸引了更為廣泛的顧客群，這些公司佔領的市場份額就會大過與其競爭的小型利基公司。

大眾品牌的滿意度得分較之利基品牌要低，它們的顧客也更為分散。因此，許多顧客無法獲得自己理想中的產品。利基品牌必須吸引更為均質化的一小群顧客才能生存下去。

顧客之間的差異越小，公司的滿意度往往就越高，這是經理必須面對的又一個令人不安的現實。顧客滿意度評分會隨著市場份額的減少而上升。例如，美國顧客滿意度指數的一項調查顯示，就在漢堡王的市場份額被麥當勞和溫迪漢堡所搶佔，其在快餐漢堡連鎖企業中的排名由第二位跌至第三位的同時，它的滿意度反而有所上升。

同樣，正當凱馬特因顧客大規模流失而準備申請破產保護的時候，其顧客滿意度反而成為同比增長的最大值（也是自美國顧客滿意度指數追蹤該公司以來的最高值）。箇中原因便是，當企業的顧客開始流失，留下的顧客往往是對該公司或品牌懷有喜愛之情的——否則他們也會跟著離開。

導致某些行業的滿意度與市場份額之間出現負相關的另一個常見原因我們也都經歷過。具體來說，忙碌的場所往往存在更多令人頭痛的問題。結賬的隊伍排成長龍，叫人不禁懷疑自己是否會在等待結賬、離店的時間裡生出皺紋來。這種商店我們幾乎都去過。

因此，大型零售商時常發現，自己的銷售業績與相應的滿意度之間呈現負相關。當然，不會有哪位經理會建議公司減少到店顧客的數量以提升滿意度。然而，人們總是期望這些銷售業績很高的店鋪能在滿意度上與其繁忙程度較低的同行持平。

考慮到市場佔有率更高的品牌的滿意度可能不如市場份額更小的品牌，經理究竟該如何比較自己與競爭對手的業績呢？根據我們的經驗，一些全球最大品牌的經理常常以該類別中滿意度最高的品牌為基準來衡量自己的業績，儘管這些品牌的市場份額往往要小得多。此外，因為競爭對手實現了這種滿意度水平，高管就常常會將這類滿意度水平視作自己公司可以實現的目標。

顧問通常在這條路上走得更遠。回顧經理們的工作經歷，幾乎人人都曾聆聽過管理大師的教誨，學習過如何才能使他們的品牌向哈雷戴維森、迪士尼和太陽馬戲團等偉大的利基品牌靠得更近。大師們最基本的論據就是，決定顧客期望的不僅僅是直接競爭對手的業績，還包括與顧客有業務聯繫的所有公司的表現。儘管該論點也許存在些許可信之處，但多數情況下，它與管理毫不相干。汲取其他公司的經驗確實有益，但以利基對手的業績為基礎來設定目標滿意度水平不僅不現實，而且是個糟糕的商業決策。如果你的目標是贏得市場份額，那麼追求最大的滿意度這項戰略並不能與之相匹配。

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