華為離蘋果究竟有多遠——問題亂象和優化建議

來華為終端近兩個月，發現的問題也越來越多，聽得最多的辭彙是「拉通、聚焦、對標」。感覺每天的很多工作都是在浪費時間，既沒有什麼成就感更談不上有什麼新的知識經驗或技能的更替和積累，我甚至擔心自己去「蘋果化」後在職場中個人價值的急劇折舊。

帶著破釜沉舟的決心，我還是想再努力一把，也整理了一下自己的思路，列出以下華為亂象，希望對公司的管理有所幫助：

1、每天有數不清的會議，會議不預約，不守時，會議紀律不遵守（遲到早退，與會者會議中手機不靜音，隨意接電話，會議時間長達1至2小時，會議低效無結果，不相關的參與者眾多，會議室不預定且隨意更換，邀請的參會者不嚴肅，參與或不參與取決於自己的態度和時間，主持人隨意將人加入Conference call，Con call的人甚至同時掛在好幾個會上）。員工白天有效時間幾乎被各種各樣的會議所佔用，根本無法集中時間處理自己手中的具體事務，而參加的很多會議根本就是無意義的，因為不需要你的參與、發言、行動和做決定。

2、過於依賴IT系統和流程，不能將人的主觀能動性發揮出來。每個人的工作任務只是從IT系統推送出來，人只是一個過程節點，無法從事更加複雜和創造性的工作。員工工作不需要動腦筋，也不用做數據分析，只是簡單地服從系統指令並將工作任務轉移到下一個流程。

3、毫無保密和保密協議的管理。該保密的不保，不該保密的使勁管。公司IT系統平台給個人的信息許可權極少，很多信息不能利用IT系統平台分享給團隊成員，導致工作失效，既沒效率更沒質量。

4、太多領導要彙報，太多部門要協調，公司太需要瘦身，去精簡現有「虛胖」的組織和冗長的流程。

5、公司主管常常不用郵件反而用口頭或微信進行正式溝通和下達指令，造成的後果就是公務事件無法追溯和跟蹤進展。員工發出的郵件常常得不到及時回復，很多主管甚至沒有回復下屬郵件的習慣，公司內沒能形成有效溝通的機制。

6、PPT文化盛行，各種PPT報告動輒幾十頁。公司人員不習慣用Excel去列出精準的數據目標並通過Excel的強大工具進行數據分析來驗證數據的邏輯性，而是用各種PPT——「騙騙他」，很多PPT文件內容也是在各部門間抄來抄去，觀點雷同而無新意。

7、各種報表文件表述不清晰，甚至看不出發郵件和發報告的人想表達什麼意見和訴求。

8、對部門人員沒有日常管理，周報沒有，月報也沒有，只有KPI。

9、很多IT系統新舊資料庫同時運行，IT系統間相互割裂、各自運行，各種鏈接無法使用，為解決一件事情要動用好幾個系統。

而在採購領域，華為與蘋果有三大主要差異：

1、職責定位：華為的採購真的僅僅只是採購，是公司的支持部門，只管供應鏈管理上的一個點，在公司地位低，也沒有話語權；蘋果的釆購是負責供應的，包括供應鏈管理的所有方面，是公司的核心價值部門，有極大的話語權。當然職務title也完全不一樣，一個叫採購認證（Sourcing manager ），一個叫GSM（Global supply manager)。所以蘋果GSM所具備的能力和綜合素質遠遠大於華為的採購人員，Over-qualify華為目前所設的採購崗位。

2、商業模式：雖然EMS都是Outsourcing ,可是對物料的管理是Consignment和Turnkey的差別。華為所有物料都是Consignment, 將合作工廠當成華為的一個生產車間，所有生產製造之前、之後的工作都由華為完成，供應商已經完全被看死，無任何主觀能動性。這跟華為對待員工的方式如出一撤。既然華為這麼強大，那何必找業界領先的EMS工廠呢？只需要找幾個成本低廉的小作坊就可以了，EMS工廠也是完全over-qualify 華為對工廠的定位和要求，代工費高昂且本身資源和能力無法發揮。

3、供應商管理：華為安排了很多部門人員駐廠，很多部門都在管供應商，各自為政，沒有統一歸口且簡單明了的管理目標；供應商也很辛苦，他們需要找很多窗口對應華為的組織架構。而蘋果對供應商的管理，大扺是歸口統一的。對EMS代工廠的管理分兩大部分：商務和生產運營，OEM business Operation manager 只負責商務，OPM負責所有生產和供應；對物料供應商的管理，由GSM和SQE負責管理, GSM負責商務和產品供應，SQE負責技術和品質。目標和職責都非常清晰明了。

至於在採購方面所觀察到的一些彆扭和亂象，大抵如下：

1、採購人員常常待在公司里開會，不去供應商那裡追物料、追產能和追產出供應，也不去觀察、分析和驗證成本在工廠實際運作中發生的變化，對成本不了解，反而由非業務部門的成本經理去 drive cost.

2、EMS供應商管理的口徑不歸一，沒有哪個部門能夠take lead有一個Big picture， 很多部門在同時drive 同一件事情，報告和數據信息不統一，各自為政，甚至跟供應商報告的數據也不一致。另外，既然目前的代工廠僅僅是生產代工車間的定位，根本沒有必要放那麼多人駐廠。

3、採購的報價管理。華為的報價方式完全不同於業界慣例，而是用工時和SMT的點數，對各流程工站設定費率來計算。我很難想像供應商是如何配合此報價方式並報出相對準確的報價，難不成是為了湊華為的目標價而拍腦袋拍出來的？採購也無法搞清楚供應商的報價是怎麼算出來的，沒有任何邏輯去數據分析供應商報價的合理性，根本不知道自己花出去的每一分錢花到哪裡去了，更不知道如何去drive cost down, 只知道逼供應商降價，不能拿出合理的理由和依據去指引供應商往哪裡降價。對已經完成招標的項目價格，RFQ不管是3百塊還是三百「萬」塊，採購都需要因工時的變化而不停地刷新系統價格，對價格也只是去核對系統釋放出來的數據而已，沒有任何價值創造的過程。對於大量的RFQ，採購人員僅僅是數據的維護者，浪費大量工作時間。

4、各種審批不進IT電子流審批系統里由業務相關人員共同走電子流，而是讓很多不相關的人耗在審批會上，聽從個別領導決斷。

5、我所看到的大小部門周例會簡直毫無意義。我不清楚開例會的目的是什麼，是分享還是讓大家獲得共同的幫助和資源？如果是點對點的指示，何必要佔用所有人的時間？

6、華為的EMS採購也要負責追產能，可是並沒有任何數據支撐去drive 產能，只是「道聽途說」，聽其它部門，如IE或計劃部門說，為什麼不與供應商之間直接建立溝通彙報制度，從供應商處獲得第一手資料呢？

7、採購們追物料的方法為什麼不用CTB看全局？為什麼不用累積Cum demand Vs Supply的數據，只用短期的Week by week 或Month by month的數據？為什麼不用動態實時變化的數據？

8、產品計劃FCST只有13周，為什麼不能放到三個Quarter以上，讓供應鏈上的所有參與者有更長遠的規劃和安排？

9、為什麼是計劃部門而不是獨立於計劃的物料部門在統計物料成套狀況？物料看板為什麼不分享給相關採購人員？

10、既然目前工廠人力是大問題，為什麼不安排一個責任人去管理和跟蹤中國或全球勞工的工資和政策？

11、為什麼申請IT ERP應用系統那麼費時費力？ 應用系統為什麼不跟HR定義的崗位職責對接掛鉤，按照崗位定義好某些應用系統？華為的IT應用界面非常不友好，更不好用，申請很多次才能申請正確或批複下來。既然公司不想開放某些系統許可權給個人，乾脆就直接屏蔽掉好了，為什麼還要將申請流程搞得那麼複雜？

12、很多人做事缺乏急迫感，做一件事花上很多時間，回復一封郵件甚至是一周以後，這工作節奏實在是太慢了，根本不能滿足Consummer Electronics的快速響應要求。

13、跟供應商開個產能會議，為什麼要那麼多人參加會議？為什麼不將目標需求數、產能線體的計劃數用excel表提前發給供應商，等供應商經內部研究commit supply後一起review並close Gap？

14、與供應商約定的會議太不嚴肅，隨意取消，隨意變更時間和行程。不懂得尊重別人的時間，也降低華為公司在供應商面前的信用度。

......

對於以上華為亂象，相信公司很多人都看到並理解我所描述的的問題，可是誰也不願意去改變，用老華為人的話來說，他們也無力改變，只能繼續下去。我現在開始理解為什麼很多外企過來的優秀人才在華為待不長、干不下去了。大家都是帶著滿腔熱血，躊躇滿志地想在華為干出一番事業，但事與願違，為幫助華為，該說的說了，該做的做了，公司還是沒有任何改變，讓人有極大的挫敗感，更談不上成就感，最後只好黯然退出，灰頭土臉地離開這個著名的中國式的「民營」企業。今天我也帶著熱忱和願望，真的很想幫助華為去改變，提高員工的工作效率，減少無效的工作時間，讓員工有更多的時間陪伴家人，鍛煉身體，追求自己的興趣愛好。我希望用自己的綿薄之力去喚醒華為，可是我的喚醒會有效嗎？Anyway......

從大的公司層面，我給出的改進和優化建議——Improvement list：

1、改變公司的文化為相對平等、民主、受尊重和快樂的文化，提高公司環境的舒適感，平等對待公司的每一個員工。

（1）在公司內禁止「總」「總」「總」的稱呼，降低「官本位」的意識。

（2）取消不同級別的差旅待遇差別，建立平等、一視同仁的差旅福利待遇。

（3）取消上下班打卡制度。

（4）取消月末周六上班的制度。

（5）取消主管的特權，主管自己的事情自己做。如報銷、訂車、訂酒店，寫PPT工作報告。

（6）取消著裝限制，讓員工按自己的意願選擇穿戴什麼樣的服飾。

（7）不鼓勵加班和磨洋工。

2、組織架構迫切需要瘦身，以2：1 的比例精簡或整合合併現有職能機構也不為過分，提高公司整體管理效率。很多管理部門是非必要部門，對公司的價值創造毫無意義，照顧關懷那麼多婆婆是多麼費勁的事啊。

3、減少產品線品類為10款之內，將高中低檔的產品形成差異化，但對同一檔次的產品進行標準化，減少管理寬度，加強管理深度。

4、強化華為現有的研發和市場能力，將核心競爭力定位於技術和市場，弱化華為公司的製造職能，只保留「智能」製造的職能。

從小的方面，我給出的改進和優化建議 ——Improvement list：

1、改變溝通方式，包括會議、郵件、微信、簡訊等。

（1）儘可能將會議設在白天工作時間之內，不在員工正常工作時間之外設定會議。

（2）領導帶頭遵守會議紀律，主動打進電話會議系統，在接受或拒絕會議邀請後，遵守承諾，不遲到不早退，不在會議中接電話，將手機設為靜音，將會議壓縮在一個小時之內。

（3）提高會議效率和效果。開會前公布會議議題，會議後發出會議紀要、工作部署和行動計劃。

（4）公司領導必須及時閱讀和回復郵件，儘可能用公司郵件處理公司事務。建議公司搞個「如何寫郵件」的培訓，避免很多人寫郵件「上無頭下無尾，無抬頭無簽名」，各種指示讓人莫名其妙。

（5）建立郵件群組分享郵件信息，嚴禁用很多個email list在發送郵件中。

（6）禁止用微信、簡訊進行公務處理，微信、簡訊只能是辦公的輔助工具。因為微信、簡訊根本無法追溯和跟蹤事件的進展。

（7）部門主管與員工之間建立周彙報總結制度，減少各種例會和彙報會議。

（8）用共享日曆，將本部門人員每天的差旅外出情況發布在共享日曆上。

（9）減少對各層級領導的各式彙報會議，全員用郵件去分享信息，管理和跟蹤公司重大事務。

（10）改變PPT素材堆砌文化為Excel數據和邏輯分析的文化。精簡PPT的報告頁數，嚴禁超出30頁。

2、崗位職責必須清晰、明確，可執行；工作任務必須明確細化到Quarter／Month／Week，定義並要求每個人需要做出什麼樣的結果和報告。讓員工少一些應付領導的事，多一些圍繞自身工作的事務。

（1）目標明確，管理工具模版化，信息和數據共享。

（2）結果導向，少說空話廢話，所有公司指示必須書面化且目標精確。

（3）取消短期KPI量化指標，改為主觀加客觀的360度評價體系。

3、精簡流程，減少錯綜複雜的管理矩陣，將細小流程合併整合為一個大流程節點，合併所有小部門的管理部門為大部門的統一管理部門。

4、保密制度的建立和保密協議的簽署。

（1）嚴禁將供應商名錄發在公司大群郵件中。

（2）對所有項目建立保密制度。需要參與項目的人必須先簽訂保密協議，否則不允許進項目組或打聽項目的任何狀況，做到真正的信息保密。

對IT平台系統改造的優化建議——Improvement list。

1、統一W3通訊錄里人員的上下級的Report line。 目前通訊錄信息混亂，有的彙報線有的無。

2、將會議室的使用狀態添加到日曆的會議預約系統中。

3、將信息系統許可權跟HR崗位直接相關聯。所有崗位角色必須設定好應該享有的訪問許可權。

4、將保密協議設定在IT系統平台上，方便簽署。

5、廢棄舊的IT系統，精益現有數據平台。

6、配合業務流程的精簡整合，精簡IT數據流程節點。

對採購和供應商管理的優化建議——Improvement list:

大的方面：

1. 採購部門要想獲得公司所有部門上下領導的重視和尊重，擁有自己的話語權，必須改變從對業務進行支持的成本部門變為價值創造部門。

2、學習蘋果模式，對所有物料相關行業的價值鏈進行產業分析，對關鍵器件、瓶頸器件進行深度合作，與戰略供應商合作開發新技術新材料，共享技術和市場紅利，在產業鏈的最頂端賺取最大利潤，為華為公司貢獻產品的凈利潤率。

3、學習三星模式，與中國領先廠商形成強合作關係，建立龐大的產業聯盟，從國家戰略層面控制全球供應鏈市場。

4、加強對物料供應商的管理和質量控制，充分發揮並挖掘供應商的新能力，幫助供應商成長和進步。

5、對EMS供應商，改變業務模式從Consignment to Turnkey，形成雙贏共同成長的新局面。

6、提高所有採購人員的供應商管理能力和素質。要想幫助別人，首先自己得強才能有說服力。

小的方面：

1、採購多花時間在供應商處，在現場幫助供應商解決問題。

2、在供應商處能夠take leadership, 統一管理數據，提供給供應商統一報告模版，建立每天的彙報制度。

3、嚴肅對待與供應商的正式會議，尊重並平等對待大小供應商。

4、採購對供應商的價格管理，按類別按月按季去變更，不需要時時刻刻去更新從而耗費員工工作時間。

5、改變華為的報價模式，遵循業界規範，讓採購成本透明化，同時可追溯和嚴格監控供應商的實際運作。

6、將系統價格數據的維護功能從採購認證專家團中剝離出來，由部門文員統一處理。

7、將EMS供應商的產能規化職能轉移給駐廠製造團隊，採購專家團focus在商務上。

8、對EMS供應商進行真正的戰略合作，在商場的戰爭中同進退，共擔利益和風險。對戰略供應商不一定非要招標，主要考量指標應該是價格、產能、工程技術能力和合作意願等疊加的綜合因素。誰的合作意願強、產能供應好且性價比高，就調整更多的訂單給其。

9、對產業鏈上游的供應商進行更深層次的項目合作，儘早介入產品開發階段，對供應商儘早進行產業鏈布局，佔領產業制高點。

10、利用IT系統平台，將計劃、物料、採購、生產、供應、庫存、倉儲、物流等信息進行充分的共享，讓採購具備全局視野。

......

華為能否在中國全面崛起的進程中實現二次騰飛，能否在世界舞台領唱，能否從「中國的華為」發展為「世界的華為」？今天的華為必須要有刮骨療傷、壯士斷腕的勇氣和決心去變革和自我完善，才能取得更大的進步。

最後，衷心地希望華為能夠「揚我中華之威，吐我民族之氣」， 衷心地祝願華為飛得更高飛得更遠！

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