面對颶風災難，庫克贏了特朗普

9月來了，但美國民眾可能還沒從風雨中緩過神兒，尤其是德克薩斯州的居民們。

8月末四級颶風哈維帶來巨大風暴潮和降水，折斷樹木、摧毀房屋，淹沒了休斯頓在內的克薩斯州南部大片地區。洪水闖進房子，從小腿到胸口，漸漸升高。之後幾天人們身上濕漉漉無家可歸，滯留避難所。到處都是對政府不作為的抱怨和官方救災機構反映遲緩的不滿。

這個時候蘋果危機管理小組開始聯繫休斯頓被困的員工，著手幫助他們和家人一同撤離到安全的地方。蘋果公司CEO蒂姆庫克公開向員工發送了一封郵件，被專註僱主品牌建設的人力資源專家Michael Schneider注意到。他認為從這封郵件中能看出庫克的性格，並通過《Inc.》雜誌網站發表文章認為每個企業領導人都能從這封郵件里得到危機公關的好建議。所以這封郵件究竟寫了什麼：

「正如你所知，颶風哈維正在對德克薩斯和路易斯安那造成毀滅性的影響。我們牽掛著風暴區的員工和數以百萬身處洪水之中的人們。我想向你們介紹蘋果公司為了幫助大家正在做的努力，以及大家可以參與其中的方式。」

首先承認顯而易見的事實，和集體共情，感同身受。然後果斷提出有效措施，公司應該為糟糕的現狀做些什麼。

「蘋果全球危機管理團隊正努力幫助我們在德克薩斯洪災中直接受到影響的員工。這個小組跟那裡的員工保持密切聯繫，將積極幫助員工和他們的家屬轉移到安全地帶。休斯頓地區的蘋果員工本身也在幫助那些遭遇洪水的災民，向所有人開放他們的家園，幫助事實救援行動…… 」

「在蘋果奧斯汀園區，我們的自主餐廳Caffè Macs跟得克薩斯福利救濟機構Food Bank合作發起募捐，收集食物、尿布和個人衛生用品。暴雨之後一些小事都是至關重要的。」

告訴大家你都做了什麼，正在做什麼。詳細的行動計劃對有效組織行動和確保影響至關重要。

「當哈維登陸的時候，我們發起了重要的捐贈計劃。蘋果開通了捐贈通道，讓大家通過App Store、iTunes和Apple.com順利對接到美國紅十字會，我們也為員工提供一對一確保到位的捐助。多虧了大家的慷慨和所有用戶的支持，蘋果公司在過去幾天里已經籌集了超過100萬美元的資金。這將是蘋果已經向紅十字會認捐的200萬美元之外的另一部分。」

對於那些直接受到危機影響的人或那些負責解決問題的人來說，組織保持員工與他們的溝通是至關重要的。員工們需要明確的指示告訴他們該做些什麼。

「德克薩斯是我們8700多個同事的家鄉，我們所有人都感受到暴風的影響。接下來還有很多事情要做，蘋果公司會致力於提供幫助。」

談到未來計劃和願望時不要表現出任何猶疑，也不要言語含糊不清。一個企業內員工的情緒基調應該自上而下確定。如果領導者希望團結員工跟他們一致行動，就應該率先垂範。

這封郵件措辭簡潔。危急時刻人們都是焦躁不安的，沒人有耐心聽取長篇大論。因此要格外注重溝通的有效性。同時快速反應也能讓大家產生好感，尤其是當人們最依賴的政府官方機構缺席的時候。颶風登陸72小時之內，庫克通過 Twitter 宣布，用戶在用關聯 Apple ID 登陸進行iTunes 購物時，人們可以選擇捐贈5到200美元不等的六檔善款，而該公司會將之全額轉交給美國紅十字會。蘋果公司對員工對社會都提供了最快速的幫助。

這封面向所有員工的公開郵件會讓員工作何感想？他們還在與災害抗爭，心情不得而知。但或許我們可以從類似的事件中找到答案。

當9.11事件發生的時候，格雷格·史密斯正坐在距離雙子塔不遠的大廈里考試。那是他在高盛職業生涯中必須經歷的一場重要考試。但是突如其來的災難給世界強加了一個休止符。世貿雙塔北塔升起黑煙，人們成群結隊從建築里湧出，格雷格的家距離事故地點僅僅幾個街區，他不能回去。他震驚又放空地走在街上，六神無主，只慶幸自己還活著。

後來他接到一個電話，來自高盛駐倫敦辦事處人力資源部。對方表示，知道格雷格的公寓距離世貿中心很近，所以為無家可歸的他提供幫助。首先是2000美元現金讓他臨時用來買衣服和任何用品；然後公司正在為他在全市預定酒店；最後那人表示會跟他保持聯繫。

在《我為什麼離開高盛》一書中，格雷格回憶掛掉電話的時候心裡充滿驚訝和感激。在恐怖襲擊發生幾個小時之內，公司的行動、效率、執行力讓格雷格驕傲。並同時願意第一時間回到工作崗位上。「本拉登襲擊了美國的金融中心，迅速、高效、有序地重開市場將是一個有力的反擊，可以讓紐約和美國人重新站起來，展示我們集體的活力。」

公司作為一個社會組織在危急時刻發揮效力維護秩序，能夠防止群體事件。僱主在這個過程里體現人文情懷對員工而言格外值得動容。身為老闆，我知道你們發生了什麼，我在努力幫助你們，我會一直跟你們站在一起。員工會為此好感倍增。緊急情況下的公關考驗情商，做好了意義非凡。

· END ·

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！