關於預測：短文兩則
摘自劉寶紅的暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，機械工業出版社，京東、噹噹等各大網站有售。
要預測，是因為供應鏈響應能力有限
這裡我們談個有點哲學味的話題：為什麼要預測？答案很簡單：供應鏈的響應能力有限。
打個比方。你早晨起來洗臉刷牙，打開水龍頭，水就來了，響應周期為零，響應能力無限，所以你無須提前預測你的用水量。換句話說，要預測，根本原因是供應鏈的響應能力有限——響應周期越長，響應能力越有限，對需求預測的依賴就越高，這也意味著需求預測要做得越早；而需求預測越早，準確度就越低。你知道，這就陷入了惡性循環。
所以，縮短供應鏈的響應周期，提高供應鏈的響應能力，是提高預測準確度、更好匹配需求與供應的關鍵。銷售人員久病成醫，深知這點。當你挑戰他們，為什麼預測又不準時，他們不出三句，就轉到供應鏈的響應能力上了：你能不能縮短交期啊。得，把球踢給供應鏈了。
不過在大多情況下，供應鏈的響應能力是既定的，發到我們手裡的牌就是那副爛牌，那我們也不能一味地怨天尤人，自嘆命苦，而是要做我們能夠控制的。那就是盡量提高預測的準確度，提高首發命准率；首發命不準，就得藉助安全庫存；安全庫存不夠，就得靠供應鏈執行來彌補了。這就是供應鏈的三道防線。要知道，同樣一幅爛牌，打法不同，結果也大不一樣。
沒有預測，意味著有很多個預測
預測是跟不確定性打交道。當不確定性很高時，比如新產品、新項目、新客戶，往往很難確定預測。這並不意味著沒有預測；相反，這意味著每個職能都在自己做預測，結果是有很多預測，因為生產需要預測來準備產能，採購需要預測來備料，財務需要預測來做預算——為了把工作做好，各職能就不得不自己整出個預測來。這N個預測註定不同，給跨職能、跨公司的交流造成諸多問題。最終的需求只有一個，這意味著，在這N個預測中，至少有N-1個是錯的；而錯的結果呢，就是庫存。
對於管理者來說，我們的挑戰是預測太多，不管表面上有沒有預測——沒有預測，每個職能都有自己的預測；有預測而不信任預測，各個職能會制定自己的預測。解決方案呢，就是對接公司前端的銷售和後端的供應鏈，制定準確度最高的錯誤的預測，然後讓大家都死在同一個數字上——要知道，做生意就是賭博，而賭博的體現就是需求預測，這個數字彙集了前後端的最佳智慧，贏面最大。銷售與運營計劃（S&OP）的一個根本目的呢，就是制定這樣一個數字，後文講的需求預測流程也是。
同一個數字是供應鏈協同的關鍵，而多重預測是供應鏈協同的大敵。試想想，銷售念的是聖經，計劃念的是佛經，採購念的是古蘭經，你說大家能協同嗎？公司與公司、職能與職能之間關係不順、互信度低、流程不通暢時，這是個普遍問題。
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劉寶紅 BobLiu
暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（www.scm-blog.com）
最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。
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