對員工寬容的公司都死掉了，那對員工嚴防死守的公司都怎麼樣了

這年頭，上班累，當老闆也累，而且說不定更累。

畢竟員工可以隨時跳槽換個工作接著干，沒有太多的壓力，每月都有固定的收益保障。而老闆不可能像員工一樣在劃定好的圈子裡工作，必須操心費力的考慮生存和發展，賺錢多，必然承擔的風險就多，承受的壓力也大。

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所以，當老方看到朋友圈一些老闆在轉發《對員工寬容的公司都死掉了》這類文章的時候，可以理解他們的心情。

但理解不代表贊同，根據老方的觀察，一般贊同這種文章觀點的老闆，其公司都是矛盾重重，存在大量隱患。

原因就在於這樣的公司里，老闆和員工是對立的，威逼利誘、陰謀詭計是常用的手段。

儘管老闆也有對員工好的覺悟，常常請客吃飯、團建、旅遊、噓寒問暖，但都是「哄」小孩不哭，市恩給員工，以期望員工感恩戴德，為老闆賣命苦幹。

這樣的作法，一個字：笨。

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一般來說，員工有三大需求：物質需求；成長需求；榮譽需求。

只有滿足了這三種需求，員工對公司才有歸屬感、安全感，才會把老闆的事業當做自己的事業來做。

根據物理法則，力的作用是相互的，老闆和員工的角色也是如此，只有兩者處在恰好平衡的狀態，才能推動公司的快速發展。

老闆在選擇員工，員工也在選擇老闆，從某種程度上來說，員工選擇的重要性更大，這代表老闆的合格與否。

一個虛偽、自私、格局低、上進心差、能力不行的老闆，光有錢是沒用的，員工並不傻，知道跟隨這樣的老闆肯定是沒有前途。

而老闆選員工，能力、品質、價值觀，是最重要的考量。

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2010年創立的小米，五年時間便創造出750億的銷售收入、450億美金的估值，但奇蹟的背後，離不開小米的合伙人文化和人才機制。

目前，小米公司儘管已經有過萬的員工，但至今沒有很多企業常見的KPI和嚴格的考核制度，卻仍然運行良好。

原因就是雷軍採用的「權分到底、錢分到位」的機制，「機制對了，跑起來拉都拉不住」。無論是選擇合伙人，還是找員工，雷軍都貫徹了這一利益共享的原則，所以小米團隊的價值觀是一致的，責任和利益的掛鉤讓小米跨入了快速成長的快車道。

小米這麼大的體量了，老闆雷軍還有時間四處考察、演講、投資，而幾十人、幾百人企業的老闆就累的吭哧吭哧了，如果老闆大事小事一肩挑，又怎麼能夠管理和激發出團隊的動力呢？

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無獨有偶，對員工「寬容」放心的企業不只是小米。全球內存的老大金士頓公司，現在有3000名左右的員工，但卻創造過60多億美元的年營收，霸佔全球內存模組超過60%的市場。其創始人杜紀川和孫大衛說，在金士頓公司「完全是一家人的理念，沒有高低貴賤，大家各盡其職，在一條船上，目標一致，同舟共濟，一起向前劃。」

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在管理上，金士頓從不採用MBA的那一套去管理公司，在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，杜紀川和孫大衛強調以人為本，利他優先。「我們希望成功，更希望過得快樂，不但自己快樂，也希望每個員工都快樂。我們一向相信，快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵，所以努力創造快樂與享受工作的環境。」

既然工作佔據了人生的一大部分，如果再千方百計的把工作變得痛苦，人生還有神馬意義呢？

孫大衛說：「我們是有私心的。你對他好，他會有感應、比較的，會更忠誠公司，更投入和安心在工作上，所以你就不用擔心他偷懶，不用天天盯著他，你就可以在天橋上抽著煙還經營得很好，得到比付出更多。」

這才是高明的老闆，讓員工心甘情願的賣命干。

「不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫紙條，叫他去什麼地方也不用畫地圖，遇到事他自己有經驗解決，不用再問你，你和他都更高效。」

有了責任和自由，默契和高效也成了團隊必然的結果，事業發展不快都難。

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當然，採用這種團隊文化也要因地制宜，這要看老闆的器量和能力，如果是平庸的老闆，反而會起反作用。

對於人才，我認為，能用貴的，不用便宜的。好的東西，自然價值更高，何況是人才呢，所以寧願4個人的工作用3個人發5個人的工資，也不要用5個人發3個人的工資。

只有足夠聰明和有能力的員工，才能做到和老闆志同道合，形成合力，避免了管理和溝通、培訓的損耗，而只有不斷吸納優秀的人才，企業才能發展壯大，實現雙贏。

有些老闆恨不得在每個員工後面安上攝像頭，讓員工像機器一樣任勞任怨，這是不可能的，你壓制越大，反彈就越大

雖然他們的身體已經生活在21世紀的科技文明時代，但思想還停留在百年之前的工業時代，甚至是千年前的農業時代。

然並卵，人只相信自己願意相信的，不願意的總能找出一萬個理由來作借口。

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