省總如何管理好代理商？

作者: 陳志懷

所謂網格，就是將城區行政性地劃分為一個個的「網格」，使這些網格成為政府管理基層社會的單元。網格化管理，源自英國，就是把城市按照「兩級政府、三級管理、四級模式」 進行社區管理和社區建設，並對實施動態、全方位管理，強調社會管理的重心下移，它是一種數字化管理模式。

前幾年去廬山旅遊，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個字以及我看到這個圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會，但是這個時候我認為還沒完全知道廬山全部的內涵，因為古人有一句話說，「不識廬山真面目，只緣身在此山中」，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽峰山頂回望的時候，我才對廬山有一個相對比較全面的認識，這叫「會凌臨絕頂，一覽眾山小」 。其實我想說銷售管理也一樣，只有當你登頂後才發現原來上去的山路很多條，這個時候你才能發現哪一條路最近，哪裡的風景最漂亮！

招商網格化專業管理就是源自我從事多年醫藥管理中不斷登高發現，招商整體的東西宏觀的東西這麼多年大家幾乎都知道了，比如一說到OTC，什麼人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業化之類什麼的。但是當你真正管理過幾百上千人的隊伍，操作過幾個億的產品之後發現，微觀細節往往決定成敗，所以招商的管理方向我認為也應該從宏觀到微觀，深入微觀，當然前提是你真正懂得宏觀。我把招商分為OTC與處方葯兩塊系統，在每一系統版塊裡面全方位的微觀網格化專業管理，越來越細化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細化。

如何使處方葯招商企業招商每年高增長或翻番？我按照網格化專業管理分解為：儲備客戶、醫院指標分解、市場分類管理、業務員專業管理、代理商考核管理、基層市場操作、竄貨管理、學術推廣等網格板塊與大家分享一些經驗。所有的東西「窺一斑而見全豹」，拋磚引玉，歡迎交流。

當今處方葯招商行業競爭日趨激烈，處方葯招商企業更是個個加緊招商環節，其實藥品招商是一種獨立的經濟模式，它是社會高速發展，社會大分工經濟形勢下的必然產物。對藥品招商營銷人員來說，把藥品這種產品變成商品，體現其價值就是藥品招商人員的工作，想要企業不被這個快速發展的社會所淘汰，被其大魚吃掉，就應該注意細節，從細節抓住客戶，做藥品招商就要巧做細節敢出新招。

處方葯招商企業其實就是做好兩件事情：競資格、爭份額。資格的背後就是政府機構，在公司就是政府事務部，國家與地方政府事務分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背後就是銷量，銷量的後面是醫院，醫院的後面是代理商，所以管控客戶與考核客戶在處方葯招商企業中就顯得尤為重要。很多公司都不敢管理代理商，覺得是合作夥伴，其實只有適應市場嚴格管理，最後才能讓代理商與公司一起成長。

那麼如何管理代理商呢？（有很多種分類方式）

1、流向管理：通過分析客戶提供的真實流向就可以清楚的知道客戶的真實市場和銷售情況，得出準確的判斷和把握，用科學的方法和工具來管理客戶，實現我們的目標，對實戰工作管理有兩點好處。

第一，對已開發的醫院級別和每月銷售情況做到及時跟蹤和了解。可以第一時間跟客戶溝通分析，查找原因是否是因為醫院限量採購還是該醫院了解產品的醫生人數太少，可在第一時間找到真正銷售上不了量的原因，有針對性的解決問題。大多數代理商都存在代理多個廠家產品，對每個廠家產品重視情況不一樣，假如A公司要求客戶提供流向，努力幫助客戶做好銷售控制過程管理，將市場做大做強，使客戶對公司越來越信任，越來越重視公司產品，主推公司品種達到廠商互利共贏。

第二，讓客戶之間銷售對比產生良性競爭。促進客戶加大對市場的開發與重視。實行流向管理客戶後也真正的做到對客戶市場保護承諾實現。通過流向管理可以檢驗一個客戶實力和能力，同時我們也掌握了市場管理的主動權，讓我們有效防止虛假大客戶，真正找到合適客戶提供了事實依據。

2、協議管理：

第一，年初重新梳理所有客戶的詳細檔案，對客戶的履約情況進行分析，針對客戶的進銷存及醫院開發情況實行點對點的跟蹤，並在新協議里制定嚴謹的考核內容，通過將經銷商平時各項工作的開展和完成情況與年底返利掛鉤，可以提高經銷商配合公司開展各項工作的效率，以及業務人員對經銷商平時的管理和掌控力度。

第二，定時針對各地客戶對公司主要產品的銷售、市場開發進度以及履約情況進行定性測評，隨時掌握客戶的產品銷售和醫院開發情況，做好經銷商代理協議銷售完成情況的考評工作；督促、要求代理商必須嚴格按照協議規定的進度完成醫院開發和銷售任務；根據代理商協議執行情況及實際市場醫院開發狀況，對未能按照銷售協議完成任務的代理商予以替換或視其市場開發情況，對其操作的區域進行從新劃分。保證最合適的人操作最合適的市場—利益最大化醫生潛力量判斷門診量*適應病比例*人均處方量。

3、CRM分級管理：在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質、終端覆蓋能力、銷售能力、對我產品的重視程度、資信狀況、公共關係等情況，密切結合當地的市場狀況，有針對性地明確提出該代理商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況分為幾個級別的代理商，給予代理商不同的返利、獎勵或懲罰，此部分內容可在代理商任務返利等管理措施中有明確體現，並列入年度經銷協議；也可以公司特殊市場支持方式進行，同樣也要以協議形式明確。

第一、A級代理商分析及精細化管理要點：

A級代理商的特點是：代理區域較大，分銷為主（通過下游代理商實現銷售），核心作公關少量做終端。其優點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關係硬。其缺點是：與企業的博弈能力最強，銷售不穩定，終端網路不完善，市場秩序難控，缺乏終端信息。

對A級代理商管理的責任人主要是公司高層領導和大區經理，方法是：在年度會議前，逐個地區討論其主要工作內容（任務），以年度協議形式明確其任務和利益，相關人員隨時跟進，季度、年終總結、考評。其主要任務包括：社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；二級代理商的甄選、布局、管理；貨、款流向；大型學術推廣等。

第二、B級代理商（地區代理、部分地區代理）分析及精細化管理要點：

B級代理商的特點是：代理區域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或專業化發展道路。其優點是：銷售業績較穩定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。

對B級代理商管理的責任人主要是大區經理和地區經理，並與A級代理商共同討論決定，報請公司領導批准、備案。其主要任務包括：二級市場招標、確標、鉤標；終端醫院開發；重點醫院建設；區域/醫院學術推廣；商業流向等。

第三、C級代理商（覆蓋面較小的三級商、自然人）分析及精細化管理要點：

C級代理商的特點是：依託主流商業開發終端，通過自然人以費用包干方式運作。其優點是：終端關係牢固，終端開發能力較強，管理簡單。其缺點是：費用包干，公司財務壓力較大；個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業的歸屬感較差，能否長期合作？

對C級代理商管理的責任人主要是地區經理。其主要任務包括：終端醫院開發；重點醫院建設；醫院、科室學術推廣等。

那麼如何有效考核代理商呢？（定量與定性兩種）

1、定量指標：定量指標能夠最有效的考評經銷商的業績，因為這一類標準有具體的數據，代表了最終結果，每一個定量指標都必須有一個符合實際情況的目標值。

第一是年度進貨額考核。一般經銷商在一個年度首先必須完成合同規定任務量，一般算經銷商的銷售量都以公司銷售出庫為準。公司考核經銷商的指標一般都是經銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經銷商壓貨，貨物也許只是從生產商的倉庫移到經銷商的倉庫里，還可能由於超過經銷商的銷售能力或產品過期而被退給廠家，但大多公司都把這作為最硬性指標，最少也不能少於80％，只有在完成基本任務量的基礎上再來看其他方面。

第二是醫院開發率（覆蓋率）。不同產品進入醫院的數量，處方葯銷售醫院開發率過低肯定不利於銷售。醫院開發數量考核根據招投標的價格、時間、覆蓋率等等每年都不一樣。

第三看經銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應結合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如一位經銷商的進貨額在增長，但通過調查其產品市場佔有率不長反降的話，那麼可以斷言，這家經銷商的內部管理一定有問題。

2、定性指標：主要代表經銷商的主要工作活動，可以對定量指標起一個論證的作用。定性指標以管理經銷商的公司營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，也有主要看經銷商的報表而定，定性指標對於公司來說只是一個參考值。

第一，價格執行。公司都給經銷商規定了各個層級價格，經銷商應按規定執行廠家的價格政策。比如規定經銷商向配送商業公司供貨，其實際供貨價原則上不得低於中標價90%；向終端醫院供貨價原則上不得低於中標價，在藥店也不能低於當地中標價銷售。

第二，沖串貨問題。經銷商跨區銷售，進行竄貨是公司嚴厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴格，當然在具體對待時也要根據不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。

第三，學術活動情況。經銷商對公司所舉辦的各種學術活動，是否都積极參与並給予充分合作？如果每次的學術活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。

第四，信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業務員要將公司的規章制度與階段促銷計劃傳達給經銷商，然後再了解經銷商是否確實按照公司規定的方法進行，或者是否積極地推銷自己公司的產品；後者是指經銷商應按規定向廠家彙報各種相關市場信息，特別是競爭對手的信息。對於重要的信息，經銷商應及時彙報，以便廠家及時採取措施，對市場進行分析和展望。

總之，對於經銷商來講既是公司的合作夥伴，同時也要強化管理。

不要縱容經銷商，經銷商和企業的合作是建立在一定的遊戲規則和制度規範之內的。經銷商一旦出現違反遊戲規則和觸犯制度，就應該立即對其作出警告和作出相應的處罰。但是有的營銷人員礙於面子或是和經銷商關係走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結果就會使經銷商認為違反遊戲規則和觸犯制度是正常的事情，甚至認為遊戲規則和制度只不過是騙人的東西，企業的管理根本上升不到遵守遊戲規則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。

同時還要管好經銷商的下線客戶。經銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業和營銷人員平常要做好經銷商下線客戶統計和分析工作，而且也要注意經銷商下線客戶的增減情況和分析工作。經銷商的下線客戶的統計和分析不僅幫助企業從宏觀上找到企業銷量增減原因和發現許多問題。而且企業和營銷人員也可以從中找出經銷商銷量增減的原因和發現管理中所出現的問題並以此來調整營銷策略。而且通過對經銷商的下線客戶管理，也是防止經銷商叛變的最好的方法，因為沒有那個經銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。

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