三大品牌、200餘家店、年入10億……他靠「簡單」二字做出了一家烤肉王國

編者按

追求簡單是盤古運營與管理的最大特色，創始人張東威篤信，誰能將餐飲的銷售模式做得趨近於零售，誰就能做得更大。

文 / 劉書博 中央財經大學商學院助理教授

羅真 本刊編輯總監

胡剛 上海盤古餐飲管理有限公司總裁

1999年4月，當張東威的第一家烤肉店在上海華東理工大學門口開業時，他並沒有想到，自己的事業會從此與烤肉緊緊拴在一起。

18年，200多家門店，5000多名員工，年均10億元左右的銷售額，坐擁新石器烤肉、釜山料理、畢真烤肉集市三大子品牌……跨過6年只活了3家店的生死線，張東威創立的上海盤古餐飲管理有限公司（以下簡稱「盤古」）一路穩步擴張，如今已是頗具規模的「烤肉王國」。

法律專業出身的張東威低調務實，其經營哲學可用一個詞來概括：簡單。無論是對烤肉這一品類的選擇，還是早早便有意識開展的產品標準化、布局模塊化等嘗試，包括他近期極為關注的自助點餐交易系統，無一例外都指向「簡單」二字。他甚至在釜山料理髮展勢頭正盛時主動踩下剎車，減少店面，只因料理與烤肉相比仍「不夠簡單」。

對簡單的極致追求背後是張東威規模化擴張的野心，懷抱千店目標的他篤信一點：「誰能將餐飲的銷售模式做得趨近於零售，誰就能做得更大。」

破局：偶然與必然

張東威是黑龍江省哈爾濱市人，在當地讀大學時便立志創業，讀書期間曾小試牛刀，因不滿當地創業環境，畢業後南下尋找機會，第二站上海被相中。

沒有預設方向的異地創業，選擇極其有限，做餐飲成為張東威的權宜之計：「開餐廳看起來是一件誰都可以做的事……對行業資源、對人脈的依賴不大。」考察當地市場後，他發現東北十分普遍的燒烤在南方並不多見，加上燒烤的製作工藝相對簡單，不會做菜的張東威做出了一個影響未來事業的決定：先開一家燒烤店試試看。

選址！選址！

張東威是一個不相信成功可以通過事後總結經驗來複制的人。在他看來，這一點尤以餐飲業為甚，餐飲品牌的成功至少一半以上是運氣的成分，最難的一點——擊中市場需求很多時候是無心插柳的結果，幾無邏輯可言。市面上大火的品牌往往也是多年摸索一朝爆發，更多的嘗試在被大眾關注到之前就已流產。但對一家存活近20年且仍在擴張的企業來說，其成功絕非偶然可以解釋。

一家餐廳活得好不好，最為關鍵的因素之一是選址。「位置就像你出生在什麼地方，出生在什麼家庭一樣。什麼都能改，位置改不了」。根據張東威的觀察，一個品牌前三家門店的選址甚至會決定其是否會就此夭折。盤古的發展在很大程度上正是因為張東威誤打誤撞，順應了國內商業地產的大勢：購物中心的崛起。

華東理工大學門口的第一家烤肉店是徹頭徹尾的失敗，一開始張東威不僅連菜刀、爐灶都買錯，更致命的是選址思路不對。他按照北方高校學生的消費習慣將店開在大學門口，結果卻發現南方學生對吃烤肉喝啤酒並不熱衷。虧損幾個月後，第一家店關張大吉。

數月後為第二家店選址，張東威將目光投向了傳統市中心商圈，最終在徐家匯的港匯廣場謀得一個位置。2000年前後，購物中心的概念還不為人熟知，港匯廣場招商極為困難，甚至一度飽受旁邊太平洋百貨的「排擠」，這讓本來毫無機會的張東威得以接手一家別人轉讓的店鋪。2000年7月，港匯廣場的烤肉店開業，生意火爆。

事後看起來極為明了的因素在當時往往晦暗不明，張東威並未發現前兩家店「冰火兩重天」背後的真正玄機。第三、第四家店開在了路邊，儘管菜品、布局等都與第二家店相同，仍以失敗告終。直到選在正大廣場的第五家店再次成功，張東威才意識到，購物中心也許才是命門所在。

果不其然，選址認準購物中心後，後續開出的門店雖然也免不了因小溝小坎開開關關，大方向證明相當正確。張東威很快與多家商業地產開發商建立了戰略合作關係，隨著購物中心在全國遍地開花，盤古乘勢擴張。

心理！心理！

選址是必要條件，但對於一個品牌的快速擴張來說，卻並非充分條件。從1999年到2005年，張東威的烤肉店（盤古烤肉，新石器烤肉的前身）只開出6家。第六家店開在無錫，儘管也在購物中心，但因跨地域擴張尚不成熟，並不怎麼賺錢，真正成功的只有前面兩家。

「這個過程很不爽。儘管兩家店一年也有200多萬元的收入，但我一直想做的是開拓事業。沒找到對的點就無法去複製、擴張。」張東威對開局的艱難和當時的焦灼記憶猶新，「（一家店）成功的要素可能有10條，你複製了一半，另外5條不符合條件，還是要失敗。」

六年後，一直留意觀察市場的張東威又瞄準了一個機會。與新石器烤肉的舉步維艱不同，這一次局面被迅速打開。

張東威發現，當時上海的韓式料理定價不菲，人均100元以上的水平，仍有不少消費者買賬，性價比不高，改進空間很大。

2005年，張東威創立了第二個品牌——釜山料理，在傳統韓餐基礎上做了更適應本地消費者的調整。比如，他將傳統韓式料理餐前中看不中吃的七八個小菜縮減到三個，其他菜品價格也適當下調，人均消費降到70~80元。再如在店面設計上，傳統韓式料理的店面普遍只有200平米左右，釜山料理則走時尚休閑餐廳的風格，面積擴大到400~1000平米不等。

改良版韓式料理一經推出即大受歡迎，在常州、上海相繼開張的兩家店都相當成功。2007年，釜山料理增長到10家店，每家店的月均銷售額都超過百萬元。一些門店前的長隊一排就是好幾年，高峰時期，釜山料理門店達到50多家。

「做直接面對消費者的生意，把握消費者心理很重要。」釜山料理證明了張東威的洞察力。其實早在創業之初，他已顯露出相應的素質。

2000年港匯廣場的第二家烤肉店開業時，樓內多數餐飲店的生意都十分慘淡。張東威發現，來港匯吃飯的消費者大多會翻翻店門口的菜單，他琢磨由於樓內餐廳價格不菲，來吃飯的人可能有心理負擔，於是便在店門口的立牌上寫下「人均消費30~50元」幾個字，結果生意變得異常火爆，曾經連港匯副總想來吃飯都要請秘書提前打招呼。

不久，樓內很多餐飲商家都有樣學樣，打出了預估消費價格。儘管第二家店的菜品價格是第一家店的三倍，但由於符合消費者對港匯的心理定位，絲毫不影響它的受歡迎程度。

目前，起家時的烤肉已成為盤古的絕對核心品類，其間盤古也曾短暫嘗試過火鍋、川菜等其他菜系，最終仍然決定回歸。無意中選對品類、摸到大勢的偶然和善於揣摩顧客心理的必然相結合，奠定了盤古的發展基礎。

擴張：以簡為尺

與很多草根出身的餐飲企業創始人不同，張東威一直都很明確，自己開餐廳為的是將來成就一番事業，絕不是小富即安。在盤古旗下餐廳達到二三十家時，他頂著眾人懷疑的眼光，提出要開100家店；2013年，100家店的目標達成，他又提出開1000家店。

不斷設定擴張的目標促使張東威一直思考一個問題：如何才能儘可能打破擴張的邊界？

標準化「信徒」

張東威身上有一個鮮明的標籤：標準化。儘管在他看來，標準化已是餐飲連鎖的標配套路，算不得什麼，但早早啟動標準化探索仍為盤古贏得了發展先機。

某種程度上，這是張東威的個性帶來的結果。

「我有一個脾氣，就是不能處在受制於人的被動局面。比如經營企業，某個員工掌握了某種資源，讓我變得被動，這是絕對不可以的。」

對餐廳來說，最容易制衡管理者的就是廚師。2006年，剛剛起步的釜山料理只有寥寥幾家分店，張東威已明確提出「消滅廚師」。他從產品標準化、操作標準化、流程標準化等幾個方面入手，不出幾年便使釜山料理的菜品製作變得高度簡單，實現了「無大廚」的目標。

同樣在這一年，盤古投資1000萬元建設了建築面積達10000平方米的中央配送中心，以保障效率和品質。建立起效率更高、抗風險能力更強的供應鏈體系後，完成使命的第四代中央工廠在2016年關閉。

在門店達到20家左右時，盤古進一步在餐廳布局上嘗試模塊化。無論餐廳面積多大，作為核心中樞的廚房都有著相同的布局，灶具、水槽等全是量身定做。張東威親自參與廚房模塊的設計，細緻到尺寸誤差都要控制在幾厘米之內，為的是「讓員工走最少的路」。

當時，即使是一家很火爆的店，高峰期所需的後廚員工也都不超過六七個人。由於房型不同，某些餐廳的廚房會多出一些空間，張東威寧願空在那裡，也不主張為了填空而進行不必要的投入。由於當年計算過於精細，後期業務調整時還遇到了一些小麻煩。

標準化做到極致，「人」的不確定性被大大消解，菜品口味、上菜速度等環節的管理難度隨之降低。這正是張東威推行標準化的目標：讓整個體系的運行變得簡單，直至無限接近零售，以支撐快速擴張。「100家還是1000家店，數量只是表象，必須在內部完成許多動作才能實現，並不是簡單的選址開店而已。背後有很多自我蛻變。」

正因如此，張東威對釜山料理的熱情只持續到2012年。當未來的開店目標提高到1000家之後，他發現釜山料理的消費定位和餐廳的複雜程度都決定了這個品牌並不是大規模擴張的理想對象。為此他果斷選擇「剎車」，甚至主動關閉一些門店，轉而將資源重新投向之前一度被邊緣化的新石器烤肉，後者迅速從十幾家店擴張到百餘家店，如今已近兩百家。

「人在不同階段的認知是會發生變化的。你在開十幾家店、幾十家店的時候可能感覺挺爽。但當你重新定一個目標，比如要開一千家店的時候，你就知道什麼事能做到，什麼事不能做到。」

「轉基因」工程

除了適應擴張要求，凡事追求簡單的另一個目標是提高人效。對於凈利潤率普遍在個位數徘徊的餐飲業來說，這一點甚至更為根本。

「提高人效並不是把一個人變成機器瘋狂幹活，而是越來越多地用系統、工具、供應鏈來替代人的勞動，用更加集約化、更加系統化的勞動代替分散式、碎片化的勞動。」近幾年，國內經濟增長放緩，人力成本快速上漲，餐飲業壓力明顯，利用技術、工具、社會資源等實現轉型成為時代要求。

2014年至今，張東威一直高度關注實體店的信息化，兩三年前挖來星巴克中國原IT總監做盤古信息技術部門的負責人。目前，盤古旗下已有40多家餐廳嘗試安裝了自助點餐支付系統，平均移動點餐支付率在80%以上。根據已有數據，開通自助點餐系統的門店銷售額比未開通的門店平均高出3%。

張東威算過一筆賬，如果所有門店都鋪上自助系統，一年能給盤古帶來至少3000萬元的稅前毛利。

首先，出餐和點餐兩個系統全部啟動後，平均每個門店可以減少2名員工，200多家門店一年的工資與管理成本加起來能節省2000萬元左右；如果系統真的能帶來3%的銷售額增長，按照10億元的年營收來算，一年能增加3000萬元，乘以40%的毛利率，是1200萬元；此外還有會員系統，粗略估算一下體驗提升、推送營銷等可以帶來的價值，500萬元並不誇張。

與此前不同的一點是，本輪信息化最根本的價值是讓「所有過去消失的數據，在未來呈現出來」。

張東威介紹，未來通過該系統，顧客可以對每個具體的菜品、每個具體的服務人員以及各項服務指標進行評價，企業可以隨時對所有門店進行包括出餐速度、服務質量、好評數量等在內的各類排名，整個運營體系的管理會發生根本變化。同時，由於跟交易、支付乃至開發票等環節打通，顧客的有效信息能得到沉澱，為精準營銷提供了基礎，這是美團大眾等現有系統難以實現的。

張東威說，自己追求簡單是要先將80%~90%的東西標準化，然後騰出精力去攻克剩下10%~20%不標準的事情，那往往是變革和創新發生的地方。對他來說，門店信息化就是當下要攻克的重點，現在每周都會在上面花一二十個小時。他判斷，這很可能是關乎盤古未來的一次「轉基因」工程。

未來：化於無形

張東威是一個追求速度的人，他享受門店快速擴張帶來的快感，也常為改革推進緩慢焦躁不已。但在開放加盟方面，他相當沉得住氣。

目前，盤古的200多家門店以直營居多，只在華東地區開了50家左右加盟店。盤古的第一家加盟店在開了100家門店後才開放，增長速度也很慢，但截至目前沒有一家關店，只有兩家換過店址。2017年，在繼續開放單店加盟的基礎上，盤古將啟動區域代理，加盟的區域也放寬到了全國。

張東威極其注重加盟商的選擇，對每一位被推薦的加盟商都會親自面試，對其意願、狀態、背景仔細考察。他非常注重現階段加盟店的成功率，某些預計風險會比較大的門店，寧願做成直營，拒絕加盟；相反，一些盈利預期比較明確的門店則更傾向於交給加盟商。「對直營店來講，虧損就是一家店的事情；但如果是加盟店，影響的就是我們的口碑。」

之所以如此謹慎，是因為這是張東威未來的真正戰略所在。他給盤古設定的目標是，未來加盟店的比例要達到90%以上。「一個企業到了一定程度，要向更高境界走，一定是化於無形。真正的巨型企業其實都是無形的。」張東威說，無論是星巴克還是蘋果，它們最終輸出的都是品牌、文化、管理、技術等這些無形的東西，這也是盤古的終極目標。他認為這同樣契合「簡單」這一要旨。無論是當地社會資源的利用效率，還是管理成本等，加盟都優於複雜度更高的直營，只要不急功近利，加盟就能走得更遠。

「任何企業都是一樣的，都要不斷追求簡單，只有簡單，邊界才能不斷擴大。」

調試：慢成長

張東威曾為盤古的發展制定過明確的五年規劃，涉及門店數量、單店銷售額、年增長速度、人店比等各類指標。現在規劃被放到一邊，近兩年盤古的門店發展速度被刻意壓低，原計劃年均70家左右的開店速度放慢到20多家。

餐飲是一個與經濟大環境息息相關的行業。2012年，盤古曾遭遇一次「大檻」，經濟增長放緩正是主因，加上當時盤古正在進行內部管理轉型和跨區域擴張的嘗試，日子一度變得十分難過。

最近兩三年，經濟的回調與互聯網的衝擊交織在一起，再一次給餐飲企業帶來很大影響。包括購物中心在內的線下實體商業受衝擊嚴重，餐飲成為維持流量的首選，商場內的餐飲品牌數、門店數大幅增長，市場份額被稀釋。加之消費者的行為模式也在發生改變，轉型在所難免。

「放慢速度是應對這個新時代，複製其實很容易，一年再多開幾家成功的店也不是難事。但最大的問題就是你現在開了，再過幾年你可能會面臨更艱難的轉型。」

目前，盤古已做出多方面的轉型嘗試。

2015年，盤古推出了新品牌——畢真烤肉集市，目前已有4家分店。畢真嘗試創新消費場景，顧客可在店內自主選購優質肉類、海鮮、蔬菜，稱重後自行結算，除在餐廳烤制外，還可帶回家烤制，定位是中高端社區店，如今仍在探索期。

2016年，盤古推出外賣業務，目前銷售額已做到月均一千萬元左右，按收益拿分紅的外賣項目小組給今年定的「小目標」是年銷售額達到一個億；品牌擴張的主力新石器烤肉正在繼續向二三線，甚至四五線城市下沉。

此外，品牌力與盈利能力偏弱、業務運營效率偏低、經理人團隊仍需完善等都是盤古在轉型期進一步深入思考的問題。

此外，這次節奏調整讓張東威有了另外一個重要感悟：應重新發現「人」和「文化」的重要。

喜歡確定性的張東威一度將人視為「最不靠譜」的因素，致力於通過標準化將其影響降到最低，也自認為不太擅長培養人才，對企業文化之類「虛頭巴腦」的東西更是有些不屑。最近一年多來他發現，在某種意義上說，企業文化的塑造是一種更高層次的「標準化」，形成一套有共識的話語和認知體系對於提升執行力等方面十分必要。

最近，他提出重塑企業文化，公司正在嘗試引入稻盛和夫哲學與阿米巴經營。「經營這東西不能完全按照自己的喜好來，這（文化）是人性的部分。」張東威感慨。

經歷過兩次大的轉折，張東威越發相信，腳步放緩並不能算是壞事。「往往是這種時候，你才會再次成長，認知上才會再往前走一步……很順的時候往往是你成長最慢的時候。」

本文全文刊載於《中歐商業評論》2017年9月刊

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