懷念樂視手機的超高性價比，慘敗原因值得深思

有夢想沒有錯，會做PPT也是優點，本質是融資能力跟不上擴張速度，少干兩個產業，估計就成了。樂視至於慘敗的主因感覺一直沒有善加利用李嘉誠說的那個經商之道：不管你運作什麼項目，你總得有一個天塌下來也能盈利的一個項目。 這山看著那山高，總會感覺的自己如果運作一定會比別人好，你沒下水，怎麼知道水有多深。自己沒有想像的那麼聰明，別人也沒有自己想像的那麼笨。

造血能力不足。樂視七大生態下除了樂視網和樂視影業盈利外，其他全部虧損。截至2016年9月末，「樂視系」總資產約為670億元，總負債為630億元，2016年前三季度實現營業收入約400億元，整個體系虧損高達97.3億元。

輸血量不夠。樂視之前輸血來源主要靠定增融資，賈躍亭個人股權質押，高位套現借給上市公司，幾種方式，七年融資728億，但是通過造車，硬體補貼，買樓圈地，盲目版權收購，和公司收購，總共花了1500億。輸血跟不上用血啊！

遭到了集中抽血。從2016年起，樂視的資金危機，被媒體報道開始，樂視生態幾乎全線虧損被曝光在公眾之下。壞消息不斷，投資人也不敢投資了，債權方集中討薪，於是樂視遭到了牆倒眾人推的待遇。一時之間如過街老鼠，人人恨不得踩上幾腳。大家知道如果一家私人銀行遭到擠兌也會倒閉，何況這麼一家互聯網企業。

孫宏斌接手樂視後發牢騷，項目都是好項目，你要能做成一個就牛B大了。由此可見，樂視此前的戰術過於激進了，戰略目標和資源不匹配；缺乏耐心：耐心，也就是匠心，是一種打磨產品的精神。誰說互聯網的不二法寶就是「燒錢」？ 雷軍提出的互聯網七字訣中，」專註、極致、口碑「都是指工匠精神的，但大家都只看到」快「，心態過於浮躁。所以企業遲遲不能形成核心競爭力，導致能力與目標的不匹配。

風控缺失：賈躍亭治下的樂視很難成功，還因為賈躍亭和馬雲之間，至少差了10個蔡崇信。蔡崇信是誰？阿里巴巴曾經的第二把手，聯合創始人，著名的風險內控專家。互聯網創業，一定要有夢想；但支撐夢想的，就是內部管理和控制，確保戰略落地，否則，樂視今天的局面，大家都看到了。沒有蔡崇信們進行風險內控，樂視的「生態化反「最終是以風險事件集中爆發的形式出現。所以，樂視的第三個問題，就是風險和收益的不匹配。

利不共享：其實，樂視當時的模式，根本就不是做生態的模式。因為樂視號稱要打通全鏈條，所有的肉都自己吃，只給別人留骨頭，這樣的生態，即使搭起來，也不會長久大家可以想像一下，試想一下，如果淘寶在後台把數據看得清清楚楚，看到誰家生意好，賺錢多，什麼好賣，就親自上陣去開店，把流量引到自家店中，如此一來，還有人敢去淘寶開店嗎？

這些設想，邏輯沒問題，用PPT展示也很亮眼，但每一件落地都不容易，就拿手機來說，看上去很風光，但有一個前提，必須做到世界前五，否則根本難以出頭，諾基亞、摩托羅納專業做手機的，也被幹掉了；格力、聯想，至少積累和沉澱比樂視多吧，成功了嗎？既然做手機這麼難，你樂視何德何能？ 能夠同時做7個板塊？

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