為什麼美團、餓了么天生是招黑體質？

三年前的一次閉門會議上，京東VP們研究了當時火得一塌糊塗的上門O2O，兩派意見嚴重對立，保持沉默的劉強東是中立的懷疑派，但不反對嘗試。

幾個月後，京東到家問世了，不過今年2月放棄了家政、保潔等服務，又退回實物到家的電商狀態，用劉強東的話說就是「一直算不過賬來」，最後結論：O2O的用戶體驗=成本上升+效率下降，商業模式不成立。

讓人困惑的除了商業模式還有招黑體質。

某位教授稱O2O就是旁邊兩個蛋，中間一個2貨，58同城的姚勁波則拚命洗白，「大家對O2O看法負面，是我們太著急了。」

如此物議沸騰，不僅因為O2O過度刺激懶人經濟，用補貼燒出來不少偽需求，還因為對現有消費秩序有一定衝擊，但為什麼外賣這樣的真剛需也在劫難逃呢?

原因很多，但最重要的是：

1、平台和公共利益正在失衡。

從來沒有一個行業像外賣這樣連接如此之多的用戶而又承受同樣多的責難，更要命的是所有指控似乎還都是無解的存在。

(1)效率與安全

兩個方面的數據一直在打架，一方面上海交警確認上半年外賣騎手有76起傷亡事故，另一方面公眾對送餐時間的容忍度似乎又頗高。

在騰訊科技此前的滿意度問卷中送達時間僅列用戶選擇的第3位，但這是建立在94.5%訂單都能1小時內完成的基礎上，能忍受1小時以上的消費者只有4.3%了。

比用戶更狠的是平台的發單邏輯和薪酬體制。

以美團為例，薪酬隨單量階梯浮動，主流城市300單5.5+1680、600單6塊+1880底薪，900單6塊+2080，媒體曝光的美團上海外賣王何文妹一年不到派送了12214單，相當於每天33單以上，其實這個效率並不算高，每天四五十單的騎手大有人在。

代價是每2.5天就有1名騎手傷亡。

按風投公司Coatue估算，去年全球外賣GMV是780億美元，其中美團85.4億名列第一。互聯網的確改變生活，但某些創新是否天生就是犧牲公共利益提升消費體驗呢?這真是無法背負的原罪。

(2)環保殺手?

按照艾媒諮詢提供的數據，中國外賣市場每天至少產生2.56億個餐盒和塑料袋，正成為環境公害，所以外賣平台、中國烹飪協會、中華環境保護基金會以及一些餐飲企業發起了《綠色外賣行業公約》，但仔細研究它的條文卻是疑竇叢生。

因為公約所約束的供需兩端怎麼看都連接不上。

外賣行業的用戶周均使用數大多在4-5次左右，提升復購率完全靠價格策略，餓了么以10-20元左右的校園和低端外賣起家，美團在40元左右，百度外賣是67元，間接導致訂單最少的後者率先被併購。

這意味著平台和用戶所關注的僅是低價基礎上的快速響應，而公約要求提供外賣的餐飲企業優選綠色食材，明廚亮灶，規範烹調，人員定期體檢，每餐一封條，註明食用時間，設置專門的外賣窗口，使用綠色餐具等等;

在海底撈都被曝光的今天，能滿足上述規範的是什麼企業?

(3)蒼蠅小館

去年食葯總局已經發布《網路食品安全違法行為查處辦法》，明確叫停了沒有實體店的網路餐飲服務，但隨著餓了么兼并百度外賣叫板美團，這個趨勢可能逆轉。

雙方的策略大致想得到：

餓了么和獨立運營的百度外賣在高低兩端夾攻美團，擠壓市場空間，補貼可能重新抬頭，也會讓蒼蠅小館捲土重來，食品安全恐怕還是要等後廚直播時代的到來。

2、公眾不喜歡快速站隊的行業?

回望2015年以來的上門O2O，那些不能快速誕生頭部企業的細分市場基本都死掉了，O2O生意本質上就是流量+流水，這就決定了行業集中度必然越來越高。

從網約車到外賣，再到共享單車，BAT隱然成為主導市場由亂而治的推手，群雄逐鹿變成三足鼎立或雙雄會是早晚的事，但公眾的視角就有些患得患失了，一方面很多人希望慘烈的補貼戰爭永遠持續，另一方面，又對無序競爭帶來的各種後遺症深惡痛絕。

馬雲當年形容這種競爭是「蠻漢打架，街上看熱鬧的人多，但都是在看笑話。」所以餓了么攜手百度外賣PK美團時，不同的人會有不同反應。

創業者會覺得，我kao，這真沒得玩了;

輿論在短暫高潮之後，會關心馬雲如何敲打不聽話的王興;

公眾只擔心一點，沒補貼了，不好玩。

3、外賣處於創新鄙視鏈的末端。

大多數互聯網創新都自帶光環，天生有輿論加持，但外賣沒有，因為這一行太重、太累，太苦，太燒錢，怎麼看都缺乏互聯網基因。

(1)人力結構是勞動密集型而不是知識密集型。

為了滿足2億用戶的需求，中國外賣行業的騎手數量已達400萬左右，光是美團的活躍騎手就有30萬人，要知道京東員工也只有15萬，蘇寧18萬，華為17萬，某種程度上說外賣企業的管理難度已經堪比富士康了。

(2)以犧牲服務為代價追求效率。

互聯網創新最重體驗，百度流年不利時，還有人吐槽「全面拉低了中國的互聯網體驗」，但上門O2O的邏輯正相反，它的普及更多是因為線下服務槽點太多，這才讓互聯網創新有機會以效率換體驗，但外賣本身對原有業態並沒有任何改造或創新。

外賣競爭無非兩種，一是拚命說服商家犧牲利潤空間，2015年美團就搞過完閃電行動，再就是用一個差評扣50元強制騎手保持效率，這當然不是印象中敲敲鍵盤就改變世界的創新。

4、低頻服務用改善口碑的可能，但外賣不行。

正常情況下，相比實物到家，上門服務缺乏可量化的標準，但高客單價的低頻服務如上門美容等，理論上仍然存在改善服務、提升口碑的可能。

而外賣的局限已由產供需三方矛盾決定了。

餐廳出餐有諸多不可控因素，客戶用餐受工作時間的制約，能壓縮的只有騎手的送餐時間，而實現這種壓縮的就是計件薪酬。

美團倒是試驗過號稱超級大腦的智能配送系統，其著眼點在於合理歸類未處理訂單，以降低超時率，但不解決需求和運力的錯峰，因為成功的前提是讓客戶的肚子提前產生飢餓感。

5、不挑戰既得利益，缺乏形象加成。

當年騰訊和阿里主導的打車之戰帶火了移動支付，但並不是沒有爭議，馬老太太出門打不到車，馬雲就沒少挨罵，不過打車應用挑戰既得利益的革命者姿態仍然是個加分，因為很多人雖然同情的哥，但對計程車公司都深惡痛絕。

上門O2O也沒少打這張牌，2015年那一波美業創新都叫嚷「解放天下手藝人」，暗示傳統商鋪型服務是一種盤剝，其實本質上是用流量置換場地成本，但外賣空有千萬級的訂單，卻找不到這種騰挪空間，美團堅持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到了這一點。

6、創始人的性格魔咒

大凡成功的互聯網創業者，基本就是兩類，一類像豆瓣阿北，知乎周源，點評張濤，都是低調做產品，另一類王興、張旭豪渾身江湖殺伐，霸氣側漏，表面看起來似乎是個性使然，其實也是拜行業之所賜。

O2O如逆水行舟，不進則退，王興的美團逃過了拉手的重壓，張旭豪的餓了么撐過了央視315的點名批評，都是沙場宿將。

但這類創始人身上的每一點傷痛，都會讓他們的企業感同身受。

當年的好萊塢電影《商海通牒》曾經描繪過金融危機前夜的瘋狂，傑瑞米·艾恩斯飾演的投行老闆連夜組織平倉，還不忘開導良心不安的下屬，告以成功三法則：Be first，Be smarter，OR cheat，要麼第一，要麼聰明，要麼會耍賴。

如今的外賣行業也在做這道單選題。

作者：蟲二

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！