如何塑造生機勃勃的績效精神，以及哪5種管理者會破壞它
HR轉型突破
人是目的，不是工具。
在這個言必稱「業務和結果」的時代，
HR需要重新回到起點：
通過成就人來成就組織。
我們已經走的太遠，以至於忘記了為何出發。
這個時代呼喚務實的理想主義者。
作者 | 康至軍 （HR轉型突破中心創始合伙人）
這篇文章是《管理的實踐》讀書筆記。真正有價值的觀點，不在對曇花式企業的過度解讀，不在微信文章的標題，而在經典著作當中。
德魯克的大家之處在於，既強調高績效，又強調人的尊嚴。如何在績效與人之間達到有效的平衡？如何塑造高績效導向的精神？相信大家會從中得到一些啟發。
1.和睦相處不是最重要的。良好的組織精神，真正的考驗不在於大家能否和睦相處。所謂「良好的人際關係」，如果不是建立在良好的工作績效所帶來的滿足感上，其實只是脆弱的人際關係，會導致組織精神不良。
2.平庸的績效絕對不應當被容忍。制定低目標、績效總是不佳的員工，必須要降到較低的崗位。當下屬失敗的原因出自管理上的失誤時，不應該將他辭退，但仍然應該調離目前的工作崗位。
3.永遠基於績效成果對下屬進行嚴格評價。評價下屬是主管的責任，也永遠都應該把焦點放在改善績效上。不應交給外部專家、把焦點放在「潛能」、「性格」上。無論能產生多少「真知灼見」，這些做法都是濫用評估，破壞組織精神。
4.最大錯誤是試圖根據缺點來做評估員工。好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間。對組織精神殺傷力最大的莫過於一味強調員工的缺點，而忽視他們的長處，不正視員工的能力，只怪罪他們的失誤。
5.升遷不應該是獎勵優秀員工的唯一方式。每個階層的薪酬應該保留適當的彈性，因此績效卓越的員工獲得的報酬將超過比他高出一個層級的員工平均薪資。換句話說，即使沒有升遷的機會，如果表現優異的話，每個人還是有可能大幅加薪。
6.建立嚴格基於績效的升遷機制。企業應該根據績效來決定升遷，危害最深的做法莫過於為了把績效不佳的員工踢出去而推薦他陞官，或遲遲不肯讓優秀的員工更上一層樓，借口是「假如沒有他，我們不知道該怎麼辦」。
7.重要人事決策要慎防獨斷專行。升遷、解僱或降級、薪資調整等，這些決策都非常重要，不應該只依賴一個人獨自下判斷。必須由更高層的主管審慎評估所有的升遷決定，才不容易發生「把庸才往上推」或「把優秀人才藏起來」的情況。
8.不應該完全從內部升遷。內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。即使是高層管理職位，都需要定期引進外部人才。
9.最重要的一點，絕不應該任命缺乏正直品質的人擔任管理工作。員工可以原諒領導者的許多不足：能力不足、行為粗魯等等，但是他們不會原諒他的不正直。不正直的管理者是破壞組織精神的罪魁禍首。
-如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命擔任管理職務。一個人如果總是對別人的能力缺陷看得一清二楚，而對他們的能力卻視而不見，將會破壞其企業的精神。他必須是一個現實主義者，應懂得如何對其下屬揚長避短。
-如果一個人對「誰是正確的」這一問題比「什麼是正確的」這一問題更感興趣，這個人就不應該予以提拔。將個人的因素置於工作的要求之上是一種墮落的表現，並且起著腐蝕的作用。打聽「誰是正確的」會鼓勵下屬謹小慎微，或是玩弄權術。總之，它會鼓勵人們一發現錯事就立即「掩蓋」，而不是採取糾正的行動。
-如果一個人將才智看得比品德更重要，這個人就不應該予以提拔，因為這是不成熟的表現。
-如果一個人害怕其下屬強過自己，這個人就不應該予以提拔，因為這是一種軟弱的表現。
-如果一個人對自己的工作沒有高標準，這個人就不應該予以提拔，因為他們會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。
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