判斷年度規劃好劣的10個金標準（上）

最新 09-05

導讀：在實際經營管理中，我們發現大多數企業年度規劃都做得不太理想。如典型的三拍式管理：確定目標的時候領導拍腦袋，高增長；承接目標的時候下屬拍胸脯，沒問題；總結業績的時候拍屁股，兩敗俱傷。

來源／兮易強企

作者／周世雄

原文標題／【專家專欄】企業年度規劃你做好了嗎？ ——好的年度規劃的10個金標準

涉及核心能力板塊／戰略創新能力區塊

孫子說：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！一家企業，必須要有好的規劃和計劃，才能事半而功倍，否則一切都是無源之水。

當前，經歷了過去二三十年的高速發展後，我們面臨GDP增長趨緩、經濟寒冬的新常態。在這個時代，不能再期望靠膽大運氣好博一把，市場留給我們犯錯的機會越來越少了。企業經營者面臨更大的困難和挑戰，必須真正關注市場，做好年度規劃，建立企業核心競爭力，不犯錯或少犯錯。

但在實際經營管理中，我們發現大多數企業年度規劃都做得不太理想。如典型的三拍式管理：確定目標的時候領導拍腦袋，高增長；承接目標的時候下屬拍胸脯，沒問題；總結業績的時候拍屁股，兩敗俱傷。當然，年度規劃不僅僅是目標值設定不準確的問題，實際業務往往很複雜，有些問題是深層次的，這裡舉兩個例子：

例一：

某上市服裝企業，老闆最關心OTB（Open-to-Buy採買額）指標，要求2位數的增長；然後就開始依據這個指標往下分解到全國40幾家分公司、近萬家門店。我們在計算採買準確率指標時，發現很多分公司的採買結構偏差很大，形成一堆的庫存。

深入研發發現，本來採買是比較準確的，但因為OTB指標的壓力，下單時，又多採買了一些保值商品，如鞋品、基礎款服裝等。因為一個OTB指標導致下面所有業務動作的變形，企業喊了多年的批發轉零售，實際落地時也變成了一句空話。後來我們從市場出發，幫助理順OTB、銷售流水、折扣、新老品、售罄等指標的關係，源點指標是銷售流水，一切問題就都迎刃而解了。

例二：

某工程機械企業，每年也花了大量時間做市場分析、資源配置、制定業務計劃；但更多是按行政區域對市場進行洞察，了解各個區域市場的設備需求等；然後按網格化做資源配置、制定業務計劃。

而其競爭對手把市場洞察做到了每一個工程，最後形成的銷售地圖有兩個，一個是傳統的按行政區域劃分的銷售地圖；另外針對重點的大工程，單獨設置了一個工程銷售地圖。如某個露天煤礦，依據其探明儲量、剝離層、明年計劃開採量，設備需求量等，配置相關的銷售、服務、政策資源，並有專項業務計劃。這樣形成的戰鬥力遠遠強於按一般行政區域配置資源的效果。

這樣的案例舉不勝數，在差距分析、戰略意圖、市場洞察、資源配置、業務計劃等各個方面，都有或多或少的問題。基於對標杆企業的研究，並總結兮易最近十幾個年度規劃項目的成功經驗，我們這裡提出做好年度規劃的10個金標準。

—標準1—

需要有詳實準確的差距分析，洞察自身不足

戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。這裡的差距，從結構上一般分為兩種，一是業績差距，是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述；二是機會差距，是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。業績差距常常可以通過高效的執行填補，並且不需要改變業務設計；填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。

曾子曰，吾日三省吾身。通過差距分析，洞察自身不足，我們才能彌補短板，關閉差距，提升企業競爭力。

—標準2—

對差距的根因需要解剖透徹，

制定改善策略差距分析有三個層面。

首先是財務業績差距分析，這是差距的表層體現，數是結果，我們必須返「果」為「因」；其次是核心業務業績差距分析，這是中層原因，包括產品競爭力差距分析、銷售競爭力差距分析等；最後是根基能力差距分析，這是深層原因，是內核。如我們在看某個公司的採購業務，團隊忙得不亦樂乎但效率低下，核心是結構的缺失，一大堆人在做採購執行、與供應商討價還價、做訂單跟催，但在採購戰略，戰略供應商管理、採購工程、優選件管理等方面，投入較少，這是典型的結構缺失。

很多企業做年度規劃時，也都會有上一年度的總結，但往往在差距的根因上解剖不透，對戰略、成本的影響上分析不透。更多是有總結但沒有提升，有分析但沒有結論，或者有結論但結論不準確，沒有落實。

—標準3—

戰略意圖要準確清晰，

自上而下也是自下而上的

戰略意圖包括戰略定位、戰略目標、戰略地圖和戰略路線圖。

（1）戰略定位是集團或事業體決策者對該企業或該事業體未來發展戰略的思考，包括基本定位、基本方向和發展思路的三個地平等。

（2）戰略目標一方面需要有競爭力，對標行業標杆和競爭對手，是自上而下的；另一方面也需要能落地，是經過嚴格的市場洞察得來的，是能踩實、能落地的目標，這樣才能保證目標的剛性，成為驅動業務的源點。

（3）戰略地圖是基於目標的戰略實現的邏輯關係圖，有的企業採用卡普蘭的「戰略地圖」（財務 – 客戶 – 內部流程 – 人力資本），有的採用價值鏈邏輯關係圖。

（4）戰略路線圖要講清楚實現戰略的里程碑、任務/時間分解。

—標準4—

市場洞察要充分、準確

年度規劃中最重要，也是最艱苦的工作，就是P-GTM（Product-Go To Market）的市場洞察。包括市場容量洞察，如目標市場容量有多大/環境如何/紅藍海區域如何劃分？是否了解到渠道到區域到產品下競爭對手市場情況？支持市場調查的數據來源是否完善準確？使用的分析工具（分析表）、分析方法是否科學完善？是否清楚哪些人多久開展一次市場調查？還有目標人群細分、目標人群的渠道匹配、產品組合對陣、差異化服務模式等。

如某家電企業，要求所有分公司開展網格排查。一個縣要求單獨做一張網格規劃表，向總部反饋彙報。一個縣排查的客戶不能低於5個，一個鎮排查的客戶不能低於3個，凡是沒有達到以上要求的縣，必須重新進行網路排查，如的確該縣達不到一縣5點、一鎮3點的排查數，請把承諾傳回來（承諾書要求分公司經理簽字）。

還如某工程機械企業，它的市場洞察，不僅僅洞察購機客戶，還往前延伸，洞察到了所有工程，如下表。工程是設備的源頭，抓住工程，就抓住了管理的牛鼻子。

除了核心層的市場洞察外，還有業務保障層的市場洞察及資源保障層的市場洞察。業務保障，如針對目標市場洞察是否有供應鏈、營銷、質量、成本等業務體系保障？資源保障，如針對目標市場洞察是否有協同組織、人力資源、財務資源、信息化系統平台等資源體系保障？

—標準5—

站在巨人的肩膀上創新，

支持業績突破

創新包括三個層面的創新，即產品、服務和市場創新：用於聚焦客戶和進入市場領域；業務模式創新：用於重建和企業擴展；運營創新：用以改善核心職能領域的效能和效率。