做最「笨」的公司，賺全世界的錢：5200億的華為神話

小歐說

從3千美金創始資本到5200億人民幣年銷售額，華為僅用了20多年，其中2/3收入更是來自國際市場，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

任正非說：華為是全球化公司，不是一個中國公司。

作為1996-2000年間，響應國家「走出去」戰略的第一批中國企業，華為歷經挫折與困難，終於從一家深圳的小企業成長為全球500強的國際公司。他的成功代表中國企業走向全球化的可行性，通過探索其全球化之路，也為中國企業複製華為模式提供借鑒。

海外第一桶金

發展中國家及地區掘金

華為的第一個國際客戶是來自中國香港的和記電訊國際有限公司。1997年，該客戶在華為訂購了交換機及相關設備的固定線路網路。在接下來的一年中，華為在俄羅斯與貝托公司成立合資企業，該企業為華為在俄羅斯組裝並生產開關設備。隨後，華為憑藉其自身過硬的產品技術及價格優勢進入泰國、巴西和南非市場並開始在那裡做銷售。

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《全球化之路：中國企業跨國併購與整合》一書指出大多數中國企業在尋求國際拓展的初級階段都會優先選擇發展中國家和地區。

為什麼選擇發展中國家？原因有以下三點：

1

以中國市場實踐與學習經驗為基礎，中國企業對於發展中國家具有快速增長，波動較大，體制不完善的機會型發展中市場中進行經營與發展可謂駕輕就熟。

2

文化習俗相近，更容易在這些市場實踐並累積國際化運營的經驗。

3

由於外來者債務較高，通常在發展中市場獲得足夠經驗後才選擇在發達市場進一步的海外市場拓展。

國際拓展

由發達市場走向世界舞台

1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2001年，華為在荷蘭和德國簽下第一筆在發達市場中的銷售單；2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬頻和數據產品。2004年，華為在葡萄牙和荷蘭市場取得了進一步的發展；2005年，英國電信公司將華為評選為其下一代網路的首選供應商。發展至今，華為通過全球15個研究院/所、36個聯合創新中心，建立起全球性的市場網路與研發平台。

2017年中歐歐洲論壇上，華為法國公司董事長 Francois Quentin先生分享了他對於如何成功管理中國母公司在法國的研發中心的看法。他表示，海外研發中心成功的關鍵在於將本土的方法與研發流程及產品融合，華為在法的研發中心在幫助華為開拓5G市場中起到了積極的作用。

當中國企業完全消化海外資源與能力並在本土市場發展出獨特的競爭優勢後，企業可通過國際化進行海外市場拓展，在世界市場中發揮自身的競爭優勢。

全球化再升級

與當地合作夥伴打造跨境整合的本地產業鏈

4分鐘教你做成世界級的大生意

在波蘭，華為與當地合作夥伴通過打造跨境整合的本地產業鏈，為超過2600萬波蘭消費者提供了穩定快捷的通話和網路服務，創造了超過300個就業機會。

中歐企業的合作升級正當時，在「一帶一路」建設劃時代的背景下，越來越多的中國和歐洲企業走向世界，世界舞台將掀起一股中國企業全球化浪潮，如何把握機遇與挑戰？通過中歐戰略學副教授陳威如深度解析華為全球化戰略，為您解密華為全球化之路。

教授點評

陳威如

中歐國際工商學院戰略學副教授

華為作為中國企業走向世界的開拓者，其海外成功之路有三個關鍵字「農村包圍城市」、「快速響應、超預期承諾」、「以奮鬥者為本」。

一

農村包圍城市：搶佔邊緣市場與細分市場

華為成立之初，通訊行業市場已經被愛立信、思科、諾基亞等西方巨頭佔據，華為很難在主流市場與他們競爭。因此，任正非提出了「農村包圍城市」戰略，通過搶佔邊緣市場與細分市場來逐步搶奪市場主導權。

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邊緣市場

從歐美不關注的市場入手，比如俄羅斯、巴西、衣索比亞等亞非拉國家，從邊緣市場了解情況後再進入主流市場。至今，華為在美國市場佔比仍不高，歐洲市場也只在德國市場比較好。因此，還有很大的空間成長。

2

細分市場

搶佔西方企業不關注的市場，通過研發細分產品來獲得市場。比如，2010年，華為逐步攻克了在複雜物象環境下和高速移動條件下鐵路通信的安全性、可靠性、穩定性和無縫覆蓋等技術難題，成為當時全球唯一符合EIRENE（European Integrated Railway Radio Enhanced Network）規範中關於500公里時速要求的GSM-R設備商，成功應用於中國、澳洲和歐洲等地的最現代化的鐵路幹線。

二

「笨公司」做最困難的事情

華為的海外開拓之路並非一帆風順，甚至可以說險象環生，他們不僅要直面與西方通訊巨頭的商業戰爭，還要應對國家戰爭、核輻射等來自各方面的惡劣環境的挑戰，華為通過響應速度、一切以客戶需求為目標，用最「笨」的姿態贏得客戶的信任。

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快速響應，超預期承諾

華為始終秉承「勤能補拙」的理念，堅信「唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴」。比如華為的24小時客戶電話，就是以客戶為中心，迅速響應客戶需求，為其提供維修服務。再比如，某著名諮詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。華為正是依靠超預期承諾，全面驗證NGF網路的可行性，攻克下歐洲最後的堡壘「德國電信DT」。

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冒險做最困難的事情

比如在戰火紛飛的伊拉克，華為是堅持到最後撤出的公司之一。比如，「311」福島核事故期間，在愛立信撤走後，華為緊抓機會進入災區，並因此獲得當年4倍銷售額的增長。華為人充分體現「狼」性文化，以客戶為中心，用最「笨」的辦法來贏得客戶的信任。

三

以奮鬥者為本——關於人的管理

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激勵勤奮者：全員持股制

華為98.93%的股份掌握在員工手中。華為的全員持股機制歷經三個階段：創業期股票激勵、寒冬期「虛擬受限股」的期權改革、08年經濟危機的「飽和配股」機制。通過一系列股權激勵，不僅穩定創業團隊、增加員工歸屬感，員工持股也有效解決了公司快速發展過程中的融資問題，實現企業與員工的雙贏。

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家長制管理下的外派文化

華為是典型的「家長制管理」，類似韓國、日本的人員管理文化。以三星為例， 第二代掌門人李健熙接掌三星後欲將其打造成世界級企業，然而現實不容樂觀，因此發表著名演說：「除了老婆孩子，一切都要改變」，確定了將一家二流電視機生廠商向全球最大規模的電子製造商轉型的計劃。三星首先派出大量韓國本土人才到當地學習語言和文化、熟悉當地商業環境，繼而開拓整個世界市場並大獲成功。移動行業獨立分析師賀拉斯·德迪烏(Horace Dediu)分析認為華為就像曾經的三星。華為將大批國內市場的高級主管」趕」向國外，將成功的國內市場經驗運用于海外市場的開拓，為華為創建了成功的全球市場體系。

任正非說：「在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。」企業發展到一定程度，都會面臨本土市場飽和的問題，此時，不管是主動還是被動，企業向全球化轉型也成為趨勢。

企業走向全球化首先需要大量全球化人才，這樣的人才必須具有二元性，即：本地化與全球宏觀系統設計能力的二元性，企業文化與專業能力的二元性。

編輯 | 王臻

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