丁榮貴：別讓項目經理流汗又流淚

與發展同步 與項目同行

《北京人在紐約》中有一句台詞：「如果你喜歡一個人，送他到紐約，紐約是天堂；如果你恨一個人，送他到紐約，紐約是地獄。」

這句話轉接到項目經理身上也適用，即「如果你喜歡一個人，讓他去當項目經理，因為項目成功了他的業績很明顯；如果你恨一個人，讓他去當項目經理，因為項目經常會失敗」。

「項目經理是最希望成為總經理的人」「讓聽得見炮聲的人指揮炮火」「項目管理將站到21世紀舞台的中央」……

這樣激動人心的話經常出現在各種書籍、大會報告或領導講話中，但在現實的場景卻是除非項目經理還兼任著企業其他重要的行政職務，否則他們的許可權是十分有限的，且不說項目經理並無選擇項目的決策權，就連制訂項目計劃的許可權也不能充分掌握，因為計劃受到來自客戶的合同限制、來自職能部門的資源和規程限制、來自上司不切實際的要求限制等。

因為有「項目經理負責制」，一旦項目失敗，人們理所當然地會將項目失敗的責任歸結到項目經理身上，「項目經理負責制」的含義就變成「項目經理為項目失敗而負責的制度」了。

有效的項目治理環境是採取「項目經理負責制」的前提條件。據統計，項目總體成功率依然徘徊在30%左右，而在造成項目失敗的原因中，項目決策錯誤、項目目標不合理、缺乏高層經理的支持、職能部門配合不夠等原因佔60%以上，這些都是項目治理的問題。

如果說項目管理代表項目生產力，那麼項目治理則代表項目生產關係；如果說項目管理代表項目成功的內因，那麼項目治理則代表項目成功的外因。內因是基礎，外因是條件，外因通過內因起作用。打仗打的不僅是前方，更是後援，缺乏有效項目治理環境支撐的項目團隊會陷入無後方作戰的困難境地。

1911年，泰勒在其《科學管理原理》中將「只要你有合適的人，那麼一切都可以放心地交給他去辦好了」作為舊的觀點來看待。他說：「過去人是第一位的，將來系統必須是第一位的」「老的管理模式是『積極性加刺激性』，實際上全部問題由工人解決，而在科學管理下，問題的一半由資方負責」。

在急劇變化的社會環境中，將項目成功的責任完全交給項目經理的舊觀念也必須改變，也需要樹立「項目問題的一半由項目治理負責」的新觀念，只有這樣，才能提高項目成功率，才能避免項目經理流汗又流淚，才能走向項目多贏的局面。

本期編輯 | 田麗娜

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