如何進行以能力為本的文化變革？
作者：Michael Zwell
來源：海融心勝整理自Creating a Culture of Competence
編輯：文化與管理（hairong010）
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你對於這次冒險活動越是堅持不懈，越有可能取得成功；投入越大，獲益就越多。
企業文化變革在很多方面就像一場革命戰爭。保守勢力深挖溝壕進行防護，阻撓變革，企圖使一切保持原樣。每一種企業文化都有它的擁護者，這些人在現有企業文化中享有既得利益，企業文化發生變革後如果不能隨之變化就將失去這些利益。而變革力量也有同盟者，這些人隨時準備加入支持變革的隊伍當中，他們對現狀不滿，為可能出現的改進而躍躍欲試、興奮無比。
你若成功地變革了企業文化，將創造良好的工作氛圍，幫助員工為企業做出最大的貢獻。這樣，員工的工作更有挑戰性、更有活力，企業也將更成功，客戶更滿意，而你更是可以為自己的出色領導才幹而自豪。
形成重能惜才的企業文化，要分六步走，即：從能力的角度分析企業文化；形成以能力為本的企業願景；評估企業的領導力；分析支持或阻撓變革的文化因素；制定企業文化變革的策略；進行實時評估。
一、有效界定能力 打牢文化根基
能力（Competencies）的好處之一，是這一概念容易被大多數人所理解。人們對於影響力、主動精神和團隊運作的含義有共同的理解。不僅這些詞語易於理解，而且通常含有褒義。如果你問人們是否願意以成效為導向，大多數人會做出肯定的回答；如果你問他們是否願意創新，他們會表示願意。因此，在贏取員工的全心支持和創造重能惜才企業文化的戰鬥中，能力的含義提供了一種有效的方法，將高效文化的概念轉換成人們能夠接受的詞語。
能力可以分成5類：
完成任務能力，即做好某一工作有關的能力；
協調能力，是有關與其他人交流、良好協作及滿足他人需求的才能；
個人魅力，指個人內在的品質，與其思維方式、情感、學識和個人發展有關；管理能力，具體與管理、培養、引導員工有關；
領導才能，與領導一個企業、實現企業宗旨、企業願景和目標有關。
當員工初次加入工作團隊時，往往以個人貢獻者的身份開始自己的職業生涯。他們的工作是通過自己的勞動完成任務，實現目標。在個人貢獻者階段，完成任務才能、協調才能和個人魅力方面的才能都對工作的成功做出了貢獻。而當員工擔當起監督其他員工和管理項目的責任時，管理與領導才能變得至關重要：工作的成功更大程度上取決於你的下屬做得好與壞，而不取決於你直接的個人貢獻。
企業能否取得成功，要看經理人和員工在對工作成功不可或缺的能力方面造詣如何。經理人最重要的工作之一，是確保整個工作團隊在最影響企業績效和成效的能力方面，儘可能地強大，並不斷努力增強這些才能。
二、善用企業願景 提升能力期望
運用願景非常重要，這有助於決定人們的奮鬥目標。許多人因為自我形象評價不高而影響自己的希望和期望。這些自我形象很多是源自以往的經歷。如果人們相信自己很懶、不稱職，就很可能不會成為工作效率最高、最有能力的員工。自我形象很可能是他們所接收到的信息的內在反映。然而，如果內在反映的是不同的信息，如果在想像中自我形象是有才能、稱職的，他們就更有可能努力獲得工作才能。
願景將帶來更多的可能性，給人們帶來更多的希望，激勵人們追求更高、更好的目標，鼓勵人們不滿足於渺小與平庸。願景能引發若無想像便不可能出現的動力、行動和變革。
對大多數經理人來講，為員工創造並堅持願景並不容易。這要求運用想像力，把員工想像成完全發揮潛力的工作狀態，而不是目前的狀態。
以下是對下屬做願景陳述的典型例子：「我看得出來，你對於所參加的每個項目都全力以赴、認真負責。你和項目組其他成員合作得很不錯，還注意到每個人都在自己負責的項目工作中做得很好。每當發現有人遇到困難時，你都能出手相助或確保他們獲得所需的援助。不論是否擔任項目的負責人，你都把這當成你的職責來開展工作。」
請注意，願景陳述不會對員工做出批評，也不會抱怨他的所作所為，不會做出成者賞或敗者罰的承諾。這種陳述的目的，是描繪出一種員工渴望出現的美好現實。願景的好壞，取決於能否鼓舞員工提升對自我的期望，激勵他們投入更多的時間和精力去改進自我，並在工作中取得成功。
三、開發領導能力 引領文化方向
服務原則是所有領導活動的基礎。領導力的存在不只是為企業的管理層服務，而應該為更高的目標服務，為更多人的利益服務。
對你的管理隊伍進行審查，了解它的優勢與劣勢。對每一個管理人員都做出單獨的評估，找出有助於他們取得成功的能力，也找出限制他們成功的方面。對這些管理人員至關重要的能力，如鼓舞和激勵員工、挖掘隊伍的潛力、管理變革等，制定最低的能力水準。對於那些你認為不能儘快達到這一水準的人員應予以替換。
企業管理層通過每天的所作所為確定了企業文化的模式。他們展示出來的行為、起草的規定、表現出的或是抑制住的情感、重視或忽視的成效、表現出來的責任感和他們所推崇的價值觀念，這些都對企業的狀態和情況有所影響。他們有意或無意的行動和決定，創造了企業文化。
企業管理層為企業繪製發展的進程。他們的工作是找出發展趨勢、企業的優勢與劣勢，分析各種資源狀況，決定企業戰略。員工希望他們的管理層能確定好方向並告知他們，期望他們的領導人是出色的掌舵人，胸有成竹地將船駛向遠方。
對於局勢做出準確評估並找出合適的解決方法，並不是一種輕易掌握的技能。它需要有極為廣泛的閱歷、智慧和判斷力，必須了解堅持到底的重要性，也必須明白對某一策略何時應堅持、何時應放棄。
四、利用支持力量 戰勝阻撓勢力
找出企業文化中維持現狀、阻撓變革的因素，和那些可以用於增援變革力量和對變革努力做出獎賞的因素。這些因素包括聘用程序、薪金、規定與規程、績效管理方法等。
要想吸引你需要的潛在員工，可使用向消費者推銷產品的思維方式。比如聘用，它的「產品」包括整個聘用「套餐」——行業、公司、經理人、工作本身、發展機會、薪金、同事，等等。
推銷策略的另一方面是，分析工作機會對職位候選人而言有何特色和益處。這些問題可幫助你進行分析：你的企業與競爭對手的區別在哪裡？在你的企業工作好在哪裡？是什麼使員工在你的企業中工作感覺良好？員工對企業引以自豪的是什麼？
找出企業內部的同盟者，也就是那些支持變革努力的經理人和員工。注意那些公開阻撓和暗地裡阻撓變革的人員。分析一下重能惜才的企業文化定型之後哪些人將會獲益、哪些人將要失利。想出辦法壓制住企業文化變革的阻撓者，同時充分利用好企業文化變革的支持力量。
五、選准薄弱環節 制定變革策略
以現有企業文化和理想中的企業文化為依據，制定好你的策略，建立你所希望的重能惜才的企業文化。決定現有企業文化中你想最先切入的方面。不要先選擇企業文化變革中遇到的最頑固、最保守的因素，而應努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數員工都可以看出是有益的變革。
與企業內部有重要影響和決策作用的人員建立同盟關係，將同盟者安排在有控制權的職位。設立獎賞和表揚項目，支持代表你的重能惜才企業文化的行為和價值觀。
運用能力為本的選拔制度，選拔合適的人員，推動企業朝你的理想文化前進。行為開發以能力為本，鼓勵所有員工改變固守現有企業文化的習慣。動用你權力之內的所有公關方法，對與新文化保持一致的行為做出表揚。修改薪金計劃，對推動重能惜才企業文化的行為進行獎賞。
計劃好企業文化變革進程的每一步：慶祝勝利、預測挫折、療好傷口。記住目標的價值與工作的重要性，參加戰鬥時要學會欣賞自己，對自己要寬宏大量。畢竟，改變一個工作團隊的心意並不容易。
六、計劃務實日程 評估變革成效
制定有規律的評估時間表，對你朝理想企業文化邁進的進程做出評估。花一點時間分析你目前的狀況，認識到已經走了多遠，確定還有多遠要走。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應對它們的策略。
應該對三方面做出評價：目標的完成、績效的提高和能力。對目標完成的評估包括績效目標(與工作和成效相關的目標)和能力開發目標。能力評估應該包括對職位發展至關重要的能力。
最理想地，評估應該每日進行。員工每天都能得到他們做得如何的反饋，他們的特別優勢和弱勢分別是什麼。但在現實中，人們需要確定相應的時間，確保能做出反饋和評估。
六個月通常是進行回顧的最佳時間段，特別是對於能力開發而言。六個月的時間足夠允許有重要意義的變革發生，但超過六個月會使改進進程變得過時。開發進程需要在員工的頭腦中保持新鮮，這樣他們才會重視這一進程。
營造重能惜才的企業文化能使所有人成為贏家。這種企業文化可以發揮最大的效應，形成一種寶貴傳統，新的工作環境將使員工、他們的家人、顧客和股東們持續受益。在這種工作環境中，員工們都被期望發揮出最大能量。
營造重能惜才的企業文化是一次意義巨大的冒險活動，需要凝聚所有能夠使用的技能與資源。這是一場戰爭，它抗擊的是破壞企業效益、引發不滿的墨守成規、積習不改、玩世不恭和鼠目寸光。你對於這次冒險活動越是堅持不懈，越有可能取得成功；投入越大，獲益就越多。
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