「超級老闆」是怎樣煉成的？這裡有一份指南

我發現了一個有趣的規律：如果你觀察某行業內最優秀的員工，會發現他們中有一半人曾為同一位著名領導者工作過。

在職業橄欖球隊中，32名美國國家橄欖球聯盟（NFL）主教練中，有20名都在比爾·沃什的「舊金山49人隊」中受訓過，或間接受到過他的培訓。在對沖基金業，數十名朱利安·羅伯遜的門生都成為了優秀基金經理。從1994到2004年，與拉里·埃里森工作關係密切的11名非退休高管中，有9名離職後成為其他公司CEO、董事會主席或COO。

再看看拉夫·勞倫（Ralph Lauren，拉夫·勞倫服飾品牌創始人）、拉里·埃里森（Larry Ellison，甲骨文創始人）、朱利安·羅伯遜（Julian Robertson，老虎基金創始人、避險基金界的教父級人物），他們都以商業模式、產品或服務創新聞名於世，創造出數十億美元的價值。但有一點讓他們有別於其他商界領袖：培養人才。他們不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領導者。「超級明星」已不足以用來形容他們，他們是「超級老闆」。

「超級老闆」在培養人才方面的傑出成就並非源於天賦異稟，而是在選人和用人時採取特定做法，我們都能學習這些做法，並將之運用到各自公司中。

選才不拘一格

超級老闆首先會挑選特別有天分的員工——那些不僅推動公司前進，而且能改寫成功定義的人。正如《周六夜現場》（SNL）製片人洛恩·邁克爾斯所言：「如果你看到周圍的人覺得：『上帝，他們都太厲害了』，那你應該選對了地方」。以下是他和其他人的選才方式。

聚焦人才的智力、創造力和靈活性

超級老闆最看重以上3大特性。超級老闆希望員工從新角度看待問題，處理突髮狀況，快速學習，並在任何崗位上都能表現突出。休閑餐飲業的創新者，「牛排和啤酒」（Steak and Ale）連鎖餐廳創始人諾曼·布林克（Norman Brinker）就是明證。里克·伯曼（Rick Berman）在成功創立一家遊說公司前，曾在布林克手下工作。他回憶說，布林克「不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手」。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang s和漢堡王的CEO。

破格提拔，慧眼識人

超級老闆當然在乎過往業績，但他們也會給那些缺乏業內經驗、甚至沒有大學學歷的人機會。馬蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾為拉夫·勞倫工作，後來成為Hugo Boss美國區CEO。勞倫有一次曾將一名秀場模特提拔為女裝設計總監，「沒有其他原因，就是因為她對服裝非常有悟性」。在醫療巨頭HCA集團，托米·弗里斯特（Tommy Frist）甚至提拔理療師擔任高管，就是因為發現了他們的閃光之處。

因為不會對人才抱有先入為主的刻板印象，超級老闆往往對女性和少數族裔接納度更高。超級老闆也不會拘泥於傳統面試過程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當時穿著的服裝以及原因。

讓職位或組織適應人才

超級老闆會抓住時機，調整崗位甚至組織，來適應新人才。在工業光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務上。這與傳統的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級老闆處理任何事務都保持開放創新的心態。

接受離職

聰敏、有創意和靈活的員工在職場上往往也比較快節奏。有些人可能很快會換工作。超級老闆對此沒有意見。他們明白，自己團隊中人才的質量比穩定性更重要，因此將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創始人約翰·亨德里克（John Hendricks）為例。當時他的副手理查德·艾倫（Richard Allen）被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的後腿。最終亨德里克意識到，他寧願讓曾經的戰友艾倫去領導競爭對手的公司。

此類態度還帶來另一個優勢：一旦有風評說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老闆幾乎不需要花功夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

激發潛能，親授經驗

超級老闆還有開發員工潛力的獨門絕招。按某位門生的話說，拉里·埃里森最強的優勢，是他「讓傑出員工完成不可能完成之事」的能力。我也從其他超級老闆那裡聽到過類似的故事。從他們身上可總結出以下原則：

設立高標準

超級老闆對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴；他們的態度可以用「完美才是足夠好」來概括。

但超級老闆不僅僅只會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信並感受到獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數字電影的未來，以及他們可以做什麼時，給他帶來的震撼和改變。「當時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染。我的事業就此改變」。

成為師長

超級老闆是特別高效的授權者。精選出聰明、志向遠大、適應力強的員工，並為他們指引未來方向，如此一來，超級老闆就能對團隊的執行力產生信任。

超級老闆還積極關注細節，並參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特擁有飛行員執照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導員工手頭的工作。我將之比作傳統手工藝作坊里的師徒關係。和能工巧匠類似，超級老闆傳授門生極多的寶貴實戰經驗，同時監督他們進步、提出指導意見和反饋，並且在需要時與員工並肩工作。

超級老闆的教導還包括領導力和人生經驗。瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯（Michael Miles）的指點，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來「激發能力」，但也不能過於密切，以免「限制能力」。

鼓勵階段性變化

我研究的所有超級老闆都會比傳統組織中的老闆提供更多晉陞機會。他們做出發展和晉陞決定不完全依賴「能力模型」，而是根據具體情況，為那些證明了自己價值的門生定製職業路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼（Chase Coleman）作為技術分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。蓋瑞·布魯姆（Gary Bloom）是甲骨文前執行副總裁，後來成為了Veritas的CEO。「甲骨文最擅長的一件事是，不斷委以員工新的責任。」布魯姆說道。

與離職員工保持聯絡

對超級老闆而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經離職，超級老闆仍會繼續為他們出謀劃策、擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創意總監肯·賽高說，儘管他在20世紀90年代中期，只為傑伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。「通常不超過兩三個小時，恰特就會給我回電，」賽高回憶說，「他會給我建議，他就是那樣的人。」

超級老闆的行動遠遠超越了傳統意義上最優秀的老闆。他們獨具識別英才的慧眼，並以出人意料的方法聘用人才。他們嚴於律己，以身作則，建立起師徒關係。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受並與門生保持聯繫。

你同樣也能接近這一理想狀態。參照本超級老闆指南，我們都能更好地培育人才，打造績效更佳的團隊，最終讓公司和行業更有活力，更持續性發展。

悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）| 文

悉尼·芬克斯坦是達特茅斯塔克商學院管理學教授，著有《超級老闆：傑出領導者如何掌控人才流動》（Portfolio/Penguin出版社2016年出版）。本文即摘自此書。

劉錚箏 | 譯 牛文靜 | 校 萬艷 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年1月刊《成為「超級老闆」的秘訣》。

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