重塑自我和價值觀：郭士納訪談錄
作者：此訪談由麥肯錫前任全球總裁Ian Davis以及麥肯錫出版部的Tim Dickson主持。
來源：整理自麥肯錫季刊
編輯：文化與管理（hairong010）No.1061
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Lou Gerstner(郭士納)作為IBM的拯救者而為世人所知，他於1993年接掌IBM，任主席兼首席執行官，使這家瀕臨破產的公司恢復元氣，並重振雄風。然而，在Lou Gerstner縱橫43年的職業生涯中，還包括超過十年的麥肯錫經驗、美國運通高管，以及在RJR Nabisco首席執行官的四年。自2002年從卸職IBM以來，他一直過著 「雜家」生活，活躍於教育、醫療保健和私募股權。在與麥肯錫公司前任全球總裁Ian Davis的談話中，Lou Gerstner就持續長壽型企業所擁有的DNA進行了思考。
《麥肯錫季刊》：您對企業的壽命怎麼看？如果明確以永續經營為目標，我的意思是整整一代或者更久，是否對管理者有幫助？
Lou Gerstner：我不這麼認為。在我看來，管理者應當將努力的重點放在在五年或者十年後取得成功。如果公司已經存活了比如說20年，下一個目標定在100年，我不認為這對管理團隊會有什麼幫助。這不應該是他們發揮能力的地方。
《麥肯錫季刊》：那為什麼有些公司能活得很久？
Lou Gerstner：這與行業息息相關。許多經營了多年的公司屬於變化緩慢的行業，受外部環境影響不大，以規模經濟為特徵，或者受到嚴格的監管。
以食品製造為例。這個行業的全球巨頭的利潤不一定很高，其銷售額只是以每年1%—2%的幅度增長，與人口增長率基本吻合。但是，這些企業的運氣比較好：新競爭者不多，需要應對的變化，無論是科技還是其他方面都相對不大。在汽車行業，產品周期和規模經濟令他人望而卻步。而在銀行業，則是監管幫了忙。你在美國看到有許多小型銀行創業公司，但是大多數的大銀行能維持如此之久，其原因正是由於州法律和聯邦法律為成立全國性銀行設置了重重困難。
《麥肯錫季刊》：相反，在某些行業，比如說軟體或科技行業，進入和退出壁壘都要低得多，對於新的市場進入者而言，資本要求可能也相對較低。
Lou Gerstner：很對，而且在這類行業，競爭、技術創新和監管制度的變化都要激烈得多。最終取決於行業領導者能否進行調整。我敢說，他們多半不能。想想計算機和消費電子公司，像Control Data或者RCA吧。長壽要麼是由內部現有領導團隊推動，要麼是由外部空降的新領導團隊來推動，他們具備引導公司向一個迥然不同的競爭環境過渡的能力。誰說美國運通或者IBM不可能關門大吉？實際上IBM一度瀕臨破產。在很長一段時間，美國運通不願進入信用.卡市場，因為它認為這會蠶食其旅行支票業務。當我1993年進入IBM時，沒有可以繼承或者可以持續的平台。公司瀕臨絕境。
《麥肯錫季刊》：那些持久型公司是否有某種DNA，也許是順應趨勢的改變的某種意願，在推動其生存下去呢？
Lou Gerstner：除了受保護行業之外，在任何行業，長壽就是變革的能力，而不是在已有的功勞簿上駐足不前。大多公司對現有業務形成了依賴，那麼，問題隨之來了：他們很難 「吃掉自己的玉米種.子」，而投身其他活動，或者徹底推翻現有做法的一些基本方面，比如價格結構或者分銷體系。他們發現重複做相同的、能複製成功的事情，比改變要來得容易。他們總結成功的原因，寫指南書，編指導手冊，圍繞模式的可持續發展建立一整套文化。一切都很美好，直到這種模式受到外部威脅。然後，調整往往是斷斷續續的。這要求有一股強大的推動力，通常這來自外部力量。Andy Grove(安迪·葛洛夫)說得很好，「只有偏執狂才能生存。」
要記得，我們所看到的持久型公司並非那些百年老店。在100年間，它們已經變革了25次，或5次、4次，它們已經不再是之前那家公司了。如果沒有變通，它們就無法生存。如果給50年前公司的價值觀和流程拍一張快照，然後同樣給2014年仍然存續的公司來一張快照，你可以發現，它變成了另一家公司，除了名字、目標和行業也許還保持不變。能保持以漸進方式持續變革的領導層是真正值得信賴的。它不斷關注外部世界，關注市場的風吹草動、瞬息萬變，並留意競爭對手的一舉一動。
《麥肯錫季刊》：價值觀在支撐公司可持續發展方面有多重要？價值觀是否也可能成為變革的障礙？
Lou Gerstner：我認為價值觀確實非常非常重要，但我同時也認為太多的價值觀淪為口號。當我在IBM學院教課的時候發現十家大公司的年報無一例宣稱，「這就是我們的價值觀。」讓我吃驚的是，幾乎所有的價值觀都如出一轍：「我們以客戶為中心；我們重視團隊合作；我們尊重我們的員工隊伍。」
但是，當你來到那些公司，往往會發現口號並沒有落實為行動。我進入IBM的第一個問題就是：「我們有沒有團隊精神？」因為新戰略實施的關鍵在於是否有能力為客戶提供一套整合方法。「噢，有的，我們有團隊合作。」我被告知。「您看那上面的標語。沃森先生1938年就把它們掛在那裡了，現在還在那兒。團隊精神！」「哦，很好。」我答道。「我們怎麼給員工發工資？」 「噢 ，我們按個人績效支付工資。」 獎勵體系是最有力的行為動因，文化也是。團隊精神很難在一個僅憑個人績效考核員工薪酬的土壤里生根發芽。
在美國運通，我也發現類似問題，我們宣稱公司的獨特能力在於比競爭對手——由一組多元化銀行控股公司擁有的維薩卡和萬事達卡——提供更加卓越的服務。實際上，我們只對財務績效進行季度性評估，而對服務質量、表述清晰度或電話等待時間等有關客戶滿意度的關鍵問題，每年僅考評一次。員工會做你要考核的事情，而不是你所期望的事情。
如果公司內部實踐和流程無法推動價值觀的踐行，那麼員工就無法理解其精髓。問題在於，你是否創建了一種真正體現價值觀的行為和行動文化以及一套對遵循價值觀的員工給予獎勵的機制？在美國運通，我們一年一度對提供卓越服務的世界各地的員工頒發獎勵。我永遠記得，一個冬天，一位年輕的司機開車送美國運通的客戶去機場，當時車的擋風玻璃碎了，擊中他的頭部。儘管流血不止，他依然繼續開車，把客戶按時送上飛機。通過全球宣傳對這種不可思議的員工奉獻(以及他們所獲得的獎勵)給予明確認同，員工就會以某種方式去調整自己的行為。僅僅夸夸其談，說這是你價值觀的一部分是不夠的。
《麥肯錫季刊》：有些自稱價值觀強大的公司依然會發現變革是艱難的。價值觀是否會成為實現您所說的調整的某種阻力？
Lou Gerstner：很難說哪些價值觀本身是不好的。像我所說的那樣，當價值觀被忽視、沒有通過公司內部流程加以強化的時候，問題就出來了。錯誤在於沒有嚴格遵守這些：對市場的敏銳度，對競爭對手的認知，以及滿足客戶任何需求的意願。
在那樣的情形下，變革是相當困難的。IBM沉醉於大型機，因為大型機是所有收入的來源。但是如果我們準備改變，就必須把資金從大型機挪走，然後分配到其他地方。所以，公司怎麼說並不重要，關鍵是它們如何做。你以為伊士曼—柯達沒有看到數碼攝影取代膠片的趨勢嗎？
他們當然看到了。他們發明了數碼技術。如果說他們有一套對市場敏銳、以客戶為導向的價值觀——我確信他們有——那麼他們必定沒有遵循它。所以，柯達沒能實現轉折。
《麥肯錫季刊》：您在私募股權行業的經驗中，是否也有相關的教訓呢？
Lou Gerstner：我想私募股權活動傾向於發生在企業周期的末端，當一家公司已經陷入困境，管理不善，或者亟需建立新的領導層的時候。所以，私募股權成為外部代.理，是在管理層無法有效運作時才會出現。
《麥肯錫季刊》：公司內部的代際管理是保持適應能力和市場敏銳度的一個重要組成部分嗎？有意讓年輕人參與到常規決策中，是否有助於創造合適的變革條件？
Lou Gerstner：所有這些事情的問題都在於，前進和退出都有風險。在我的職業生涯當中，很多時候是年長的智者阻止了年輕人對短期經濟利益的迷失。因此，你當然應該傾聽整個管理團隊的聲音。從我的經驗來看，如果秉持思想至上，願意傾聽年輕人的想法——當然，如果他或她說的是事實——那樣的組織往往是最健康的。
IBM的繼任者大力倡導我們稱之為IBM jam的即興大討論。IBM jam持續數日，每個員工都能參與其中，討論對雲計算或移動計算之類的重要議題。這體現了IBM為發掘年輕人、新員工的創意而不僅僅是高級管理人員一言堂所作的切實努力。始終傾聽年輕人的意見不能確保你能制定出最佳策略，但是如果你完全不去傾聽，你肯定得不到最佳策略。
《麥肯錫季刊》：您認為所有權結構會有影響嗎？我們注意到大部分持久型公司都是私人的。
Lou Gerstner：在美國，私營公司明顯比公開上市公司多得多。不過有一件事我想說，就是上市公司會更關注短期收益，但私營公司並不會太在意，因為一味追求短期效益對公司長壽具有相當大的破壞力。
其實，這並不是一件好事。如果分析師只是因為某公司第一個季度賺了89美分而不是93美分就看低它的股票，誰會說他是正確的呢？某公司是否在思考長期競爭力？是否認為這是一個再投資的絕佳機會，還是只是希望每股收益每季度都上漲？當期收益的壓力可能導致對公司長期競爭力投資不足。
讓我覺得十分有趣的是，像亞馬遜能夠說服全世界投資者它不會賺取高額利潤，因為它正投資於未來——包括建造倉庫、建設分銷網路、建立硬體和軟體應用。這樣的公司真是鳳毛麟角。它的運作方式就像一家私營公司。因為私營公司的運營，能夠不受長期與短期投資及績效取捨壓力的束縛。
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