不做代理偏愛OEM，業務員不考核還分紅，這家奇葩酒商活得怎麼樣？

最新 09-07

中小酒商都不敢碰的OEM，他有什麼路數？

他曾經是酒水大商橋西、海福鑫的業務員，在市場上摸爬滾打多年，深知賣酒的艱難。

創業之初，他當過二批也做過代理商，作為渠道「搬運工」，年銷售2000萬，利潤不到30萬。

2015年，李文龍開始轉型，創立特一營（江蘇）品牌運營管理中心（下稱「特一營」），以「全品牌，大商貿」為宗旨，打造了一支全天候在崗、「從廠家到終端商一站式服務」的銷售團隊。公司放棄代理模式，OEM了12個飲料、白酒、黃酒品牌，在江蘇鎮江、常州、無錫及南京和部分外省地級市打造樣板市場。2015年半年銷售不到200萬，2016年銷售猛增到2000萬，2017年計劃衝刺5000萬。

在酒企紛紛「削番」，酒商新零售模式湧現的背景下，特一營的轉型具有樣本意義。李文龍「另闢蹊徑」又做對了什麼呢？

銷售2000萬利潤不到30萬

不當搬運工要做OEM

2001年，李文龍一腳踏入酒業，從最基層業務員干起，先後供職於石家莊橋西、北京海福鑫等公司，經過多年摸爬滾打，成為酒水銷售一名行家裡手。

2006年，已經熟悉行業的李文龍決心自己創業。他最開始從二批做起，從廠家拿貨後直供餐飲、煙酒行、便利店等終端，完成了初步原始積累，並成為南京某國產啤酒品牌市級代理商。

從二批變成啤酒市級代理商，李文龍心想這下晉身「正規軍」了。哪知幾個月不到，這家南京啤酒品牌突然倒閉，留下一大堆承諾的支持和費用沒有核銷，李文龍花了一年多時間才收拾完市場殘局，這讓他初嘗酒類代理商的風險。

2014年，一家知名國產啤酒品牌又找到李文龍，讓他在當地代理銷售。由於擁有很高的品牌知名度，產品市場動銷很順利，李文龍心想這下過上好日子了，結果艱難的費用核銷讓他再次體會到代理商的不易。

按照慣例，進店費、促銷人員工資等都先由代理商墊付，廠家一個季度予以核銷。李文龍說，自己墊付10多萬後，廠家人員來核查了。很多東西合同上都沒有註明，廠家區域經理一句話就認為不合格，於是開始扣費用。為了拿到費用，代理商被迫選擇送禮，但是往往送禮也報不全費用，那種滋味，李文龍只能用一個「傷」字表達。合作一年，李文龍為這家公司銷售了2000萬的產品，最後到手的凈利潤不到30萬，這讓他倍感作為酒水經銷商的無奈。李文龍下定決心，再也不做廠家代理商和「搬運工」，他要OEM打造自有品牌。

主攻便利店和餐飲

欲掌控8萬家終端

2015年6月，李文龍開始了OEM轉型。他結合蘇南市場實際，先後推出了「特一營」、「心相遇」蘇打水、乳酸菌、椰子汁等系列飲料、虎沙系列黃酒、燕美人系列白酒，並將便利店和B、C類餐飲店作為主攻渠道。

身為中小酒商，李文龍深知特一營沒有更多的費用去買店、包場，只能通過客情關係將專一渠道做深做透。他發現蘇南地區便利店星羅棋布，門檻也比較低，但是很多大品牌並不重視，這正是自己的機會。

和傳統的酒商不同，李文龍開發的系列飲料，都是小店必須產品。公司還備有黃酒、白酒，小店一次就能進貨齊備，這受到了眾多客戶的歡迎。

為了打開市場，李文龍十分重視客情服務。特一營採取車銷模式，公司有20多輛依維柯，一車兩人，每天按照固定路線車銷送貨，李文龍說，便利店大都是夫妻店，臨時調貨、換貨的情況很普遍。大品牌可能響應速度不夠，而特一營的業務團隊往往晚上九、十點都還在為客戶服務，贏得了客戶的信任。

特一營的「心相遇」系列乳酸菌一個單品，一年銷售額就達到一千多萬，成為名副其實的區域大品牌。2015年至今，特一營開發便利店1.9萬餘家，下遊客戶達到5萬家左右。預計2018年將完成8萬家左右的終端網路建設，實現江蘇省內產品和渠道的全覆蓋。

以往OEM產品缺乏品牌力難以動銷，李文龍的辦法是提高產品性價比，讓終端多賺錢。虎沙黃酒剛剛上市之際，對標當地一款知名地產黃酒，將終端零售價定位在16—18元/瓶，高於競品1—2元，同時通過活動促銷等讓利，餐飲終端箱酒利潤達到40元以上，而競品箱酒利潤只有18元。李文龍表示，OEM模式壓縮了經銷層級，自己可以將產品性價比做到最高，保證了能夠讓利於終端。同時作為大客戶，廠家對自己的配合度大為提高，一次一萬箱蘇打水出現質量問題，自己只是負責將產品收回，OEM廠家立即進行調換。公司經營利潤也穩定的保持在10%—15%，是以前代理啤酒的數倍。

業務員不考核還分紅

另類管理有竅門

在特一營，最「奇葩」的事是公司對業務員不查崗、不定位、不考核。工作滿一定年限還可以享受分紅。以一名普通業務員為例，月薪在4000元左右，提成另計。只要工作滿一年，就可以享受5萬元左右的分紅，年收入能達到10萬以上，區域經理以上職位，還可以享受到股票期權。

對於公司沒有硬性考核是否會導致員工「混日子」？李文龍表示，特一營有50名老員工，公司採取「以老帶新」的方式，新員工入職以後都有人帶。新員工沒有業績並非全部是自己原因，公司傳幫帶也很重要。另外車銷這種方式很辛苦，從早上8點多上班裝貨到晚上下班，基本都在市場奔忙，混日子的員工也很難長時間適應這種生活。

做過多年的業務員，李文龍認為酒水業務員最需要的是公司和老闆的尊重，以及清晰的利益機制。他認為查崗、手機定位等辦法只能夠約束業務員的行為，管不住業務員的心思，只要業務員按照公司要求認真拜訪了市場，哪怕客戶沒有訂貨未完成銷售任務，責任也應該由公司承擔。

因此，李文龍認為在特一營實行「軟性管理」比查崗、考核更有效。區域經理將客戶和車銷路線安排好以後員工具體執行，李文龍並不進行抽查，對於每天車輛發生的費用也只做大概匡算，在合理範圍內即可。或許正是這種相互信任的文化氛圍，讓員工感受到集體的溫暖。李文龍說，員工基本都主動加班，甚至主動幫助客戶銷售不動銷產品，很多時候自己還要通過主動要求員工早點下班休息，這充分體現了公司的凝聚力。

回顧轉型這兩年，李文龍認為中小酒商轉型成功的關鍵在團隊。

首先在資金、網路、團隊這三項中, 團隊最為重要。

其次，他認為團隊搭建前期主要還是通過熟人、朋友介紹比較好，大家相互了解，磨合快效率高；

第三，員工的品行比能力和銷售網路重要。員工缺乏能力和銷售網路，公司可以幫助，但是缺乏優良的品行將影響整個團隊。

也許正是他這些與眾不同的觀念，才有了特一營「另類」管理，酒商的另類發展路徑。

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