薪酬方案不這樣改變，所有的員工都是離職員工！看設計

導讀：

所有員工，在公司里都只是階段的工作，與老闆也只是階段性的合作。所以，若是能從階段性合作來規劃員工的工作，可能會更加貼近現實。

從省心省力的角度來說，老闆當然希望員工入職之後能一直穩定下來，只要不出問題，且能持續為公司做出貢獻，員工自己也會得到同步發展，相得益彰嘛，這有多好。

而員工一旦離職，會帶來很多麻煩：

首先，花費在老員工身上的培訓成本就全白費了；

其次，突然的離職還會打亂正常工作，耽誤工作進度；

再次，離職出去的老員工，無論是自己獨立創業，還是跳到競爭對手那裡去，都是麻煩和隱患；

最後，你還得重新招聘新員工，從零開始重新培訓新進員工，新員工在剛上任接任期間，工作效率和業績都沒法保證。

總而言之，一堆麻煩事。還是不要離職的好，最好像日本企業那樣終身制。

但是，想法很美好，現實卻很殘酷，尤其在當前浮躁的氛圍之下，員工頻繁跳槽逐漸成為老闆的不能承受之重。

所以當下員工激勵就變的成為企業管理的一項重要職能課題！但是有不少企業的激勵措施運用不得當，沒有激發出員工的工作積極性，反而出現一些不良後果，包括目標、成本、文化、標準的忽略，並在激勵與需求、短期和長期之間產生一定的偏離。

激勵概念不止是獎勵，還必須包括懲罰（約束機制），屬於「胡蘿蔔加大棒」的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹立起企業的威信。

所以很多企業都開始重視績效管理機制搭建，來去改善這個局面，可是很多企業績效考核及管理機制等為什麼員工抵觸，如同雞肋？

現實中，很多企業在設計方案時都想著如何來考核員工，把方案設計得一點都不符合人性。

績效是員工創造出來的，也是員工浪費出去的，如果我們的方案只站在企業單贏的角度來考核、要求員工，員工肯定不接受或抵觸，只要員工感受不好，員工就有可能出現怠工或離職的可能。

那麼績效管理到底還做不做呢？

不做，企業人效低下、績效低下；做了，員工抵觸，員工離職。不做，企業可能會因為沒有利潤而經營不下去！所以，肯定要做！而且要從在文化、、短期和長期績效管理上搭建起來機制。下面小編就介紹幾種機制模式，供參考！

企業有必要認清這些誤區，使員工激勵、控制流失率回到正常軌道及解決辦法！ 忽略文化激勵

▌一是員工激勵以物質為主，例如發獎金、發物品等，這在短期內確實可以提高員工的工作積極性，但從長期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業文化，用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。

▌二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次，只是簡單的發獎狀、給榮譽稱號，這顯然不能滿足員工的心理需求。

解決機制：積分式系統管理模式

積分式管理徹底改變傳統考核缺陷，它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小，還有學歷、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素，綜合全面地用積分進行系統統計，然後再把積分結果，與工資獎金、旅遊養老等各種福利待遇掛鉤，並且積分累加計算，終身受益，從而對員工產生出巨大的激勵作用。

積分式的幾大元素：

AB分，日清分，又叫價值分，用數據來量化員工日常工作表現，可以通過某項工作來獲取：

比如說每寫一篇原創文章，得A分25分，編輯一張圖得20分。

AB總分數據，是員工薪酬評級，和優秀員工評選的依據。

C分，獎券分，每一次得分，可以得到一張獎券、

獎券可以用來在快樂大會抽獎，員工中獎的概率，取決於自己手上持有的獎券數，獎券越多，中獎機會就越多。

企業在快樂大會上的費用預算，不會因為獎券的增多而增加，但是員工會因為得到獎券而開心。

獲得獎券的標準是：做了優秀之事、分外之事、好人好事、創新之事。

D分，福利分。用於兌換企業各種福利，可以通過工作表現來獲得。

獎券：

獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。

通過獎勵、宣布、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

積分標準：

分析不同崗位的價值，制定一個積分標準，確定哪些工作可以加分，那些工作可以獎分。

小結：

當精神激勵上升到文化層次，員工對職業前景會更充滿信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩定的、可持續的長效激勵機制。

短期和長期績效的偏離

企業員工激勵有長期和短期之分，一般來說，物質激勵屬於短期，而文化激勵、事業激勵、股權激勵屬於長期，這兩者應該和諧統一。

當然，如何維持企業激勵的長期有效是一個世界性的難題，在西方發達國家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業的短期壓力，並影響到企業的長遠發展。

短期月度解決機制：KSF薪酬全績效模式

KSF——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。

為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。

這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

KSF與傳統薪酬、考核模式的區別

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，它不會分走企業既有的利潤，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

長期績效解決機制：合伙人模式（IOP）

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，合伙人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

合伙人模式落地操作步驟？

定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

定時：確定合伙人時間節點，何時開始，合適可以退出？

定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？

定權力：合伙人擁有哪些特權？

定稿：合伙人簽署合同協議。

合伙人模式的關鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。

合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

總結：

企業員工短期激勵和長期激勵的偏離現象較為嚴重，大多數企業只能提供物質激勵或簡單的精神激勵，很少有事業激勵和文化激勵，更談不上什麼股權（合伙人）激勵。員工激勵的長效機制有助於解決企業長遠發展內在動力不足、流失等的問題，這一點應引起更多企業的重視。

企業真的為了員工好，你的所有管理機制就應該轉變成激勵管理，如何做好激勵，有以下幾點思維需要轉換：

1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；

2、分錢比考核重要：沒有利益的驅動就沒有思維的統一；

3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；

4、方法轉換：把「考核指標」轉化為「激勵指標」，把「打分方式」轉化為直接「獎勵或少發」

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