華為員工說真話就能升職加薪！你的員工敢講真話嗎？

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9月4日，華為流出一份內部郵件，內容雖短卻非常有看點。

大致說的是：有位員工因為講了真話，華為破例為其連升兩級，並且讓無線網路產品線總裁鄧泰華保護其不受打擊報復，並藉此鼓勵員工敢於說真話。

郵件一出，不僅在華為內部論壇贏得一片讚譽，更是引來了各大媒體和網友的劇烈討論，大夥都在「說」與「不說」之間博弈。

任正非簽發的內部郵件

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自古以來，越是成功的企業越重視「鼓勵員工提出質疑」，因為有了敢於提出尖銳問題的「建言者」，才能規避企業出錯的風險。

但遺憾的是，很多企業往往會得一種叫「集體沉默」的病。它的可怕之處在於，當個人沉默迅速傳染變成一種集體行為，不僅會強化個人沉默行為，還會庇護集體沉默。

我們知道，一個領導長期沉浸在集體沉默中，聽不到真話，勢必是一件十分危險的事。

因為上下級溝通被阻滯，合理化建議被壓制，負面意見被屏蔽，最後必然導致組織覺察和糾正錯誤的能力下降，影響企業發展。

那麼，我們應該怎麼打破「集體沉默」，形成良好的企業文化呢？從心理學的角度講，我們得找出員工的抗拒點，然後層層突破。

《實習生》丨職場中最需要溝通而非沉默

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首先，弄清楚沉默的原因，讓員工「願說」。

為什麼員工寧願保持沉默，也不願說出真話。一來，他們懼怕說真話的後果，二來，說真話如果不被採納，更顯示了自己的無用。

總之，他們認為沉默最安全，其實根本原因在於，我們沒有給員工營造一個安全、被重視的建言環境。

第一，你要給企業一個開誠布公的氛圍。在《Radical Candor》一書中，就介紹了一個很實用的方法，讓那些私下給你提意見的員工，在公開場合再重述一遍。這樣做的目的是讓大家知道你是一個兼聽則明，並且很會認真處理每一個建議的領導。

第二，用一個好態度接納意見，當然最好是建立一個獎勵機制，讓每個公開提意見的人都能被認可。

在《鄒忌諷齊王納諫》的典故中，齊王為了聽到更多真話下達命令，無論官員還是百姓，能夠當面批評出他的過錯的，給上等獎勵，能上書規勸他的，給中等獎勵，在公眾場合指責他的錯失被他知道的，給下等獎賞。

結果很多大臣都來進獻諫言，連燕、趙、韓、魏等國都來朝拜齊威王。最後身居朝廷，不必用兵就戰勝了敵國，說的就是這個道理。

鄒忌諷齊王納諫

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其次，創造條件，讓員工「敢說」。

要讓員工敢說，這就需要建立一種「不怕說錯話，就怕不說話」的硬性規則，員工才能打消顧慮，無懼建言可能帶來的人際關係損害和對未來利益的影響。

比如：

華為就專門設立有自我批判委員會，指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。另外還有創辦了《管理優化報》，用來作華為自我批判的一個陣地，其中的《大簡報》，就是用來通報批評的。

豐田公司做得更極端，它在每條流水線的終端，畫了一個紅色的方框，每個新入職的人都要站進去，說一下自己對公司運營的真實反饋意見，然後才能走。這種做法雖說會讓人感到不舒服，但豐田這麼做了之後，反而讓反饋批評沒那麼難了。

其次，在定下規則時，你還要做一件事，就是認真對待第一個提出意見的人，並且給他獎勵。因為只要有一個人願意說自己的想法，才更容易帶動其他人跟著發表意見，透明的反饋機制才能建立起來。

最後，作為管理者，還要在日常中不斷反覆地實踐，才能真正升級為文化。比如可以「點評日」，讓大家開誠布公地討論，找回讓大家暢所欲言的安全感和一起解決問題的歸屬感。

《未生》丨讓員工在言論中爆發

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最後，要讓真話有實效，教會員工「會說」。

領導鼓勵員工說真話，但更要重點表揚和獎勵那些附有解決方案的真話。

所以可以鼓勵員工在指出問題前，可以嘗試做到以下三點：

1.收集問題的各方面資料，保證其真實性，而非聽到閑言碎語作為意見；

2.準備解決問題的方案，並有具體方案例證；

3.總結用了方案的後續影響性。

要想讓員工自覺做到「會說」，除了鼓勵，很重要一點，就是給予員工實際所有權，去激發他們的主人翁精神。

當然，我所說的所有權是「心裡所有權」，即讓員工覺得企業是「我的」、「我們的」，有義務去解決企業的難題。

怎麼做呢？比如，給予員工足夠的機會和自主權去實施方案，甚至給予委派權利去解決難題；給員工提供各種機會了解工作、團隊、參與的項目，增加對企業管理的參與感，讓其產生更多責任感等等。

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聰明的企業會像華為一樣，不會讓員工在「說」與「不說」真話之間自我博弈，而是主動尋求原因，讓員工開啟「金口」，再而創造安全的環境，賦予員工「敢說」的勇氣，最後給予員工心理所有權，讓他們「學會」說出你愛聽的真話。

以上就是今天的單仁行，今天你不妨也來一番真話，點擊最下方的投票按鈕，告訴我：

編輯/邱凱純 剪輯/龐偉清 排版/周正好

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