阿里巴巴合伙人吳敏芝：團隊里該不該講「兄弟情」？

大家好，我是敏芝（吳敏芝），2000年11月加入阿里巴巴，一直在B2B的團隊幹了十幾年了。

大家覺得中供（中國供應商）團隊是一支文化、價值觀傳承，執行力又強的團隊，也是一支跟客戶走的很近的客情團隊。

客情關係（Customer emotional Relationship）是產品、服務提供者與其客戶之間的情感聯繫。從某種意義上來說，客情關係是公共關係和關係營銷的一個分支，是產品、服務提供者在市場活動中，伴隨客戶關係建立、發展和維護所必然產生的情感聯繫。（來自百度百科）

早些時候，發生了一些事情，就是由於兄弟情義的存在，每個人都沒有去看自身的問題，而是把更多的情、更多的注意力放在了「這個兄弟離開」上，也沒有去看他為什麼離開，沒有去思考我們能不能做得更好一點，去避免發生這樣的事情，缺一個自我反省，這就很有問題。但是我不能說這種話，否則我就是別人眼中的身外人，是站著說話不腰疼的、說風涼話的人。

但是，如果我是一起跟著受處罰的人，再來說這個話，我相信很多人能聽進去。因為按中供的脾氣和團隊的氣質來看，我們願意坐下來檢討自己，從哪裡跌倒從哪裡爬起來，然後思考怎樣做的更好。

兄弟情需要「公私分明」

我聽得最多的一個詞就是兄弟情義，但其實不是我們所理解的兄弟情義。當時我也剛重新接手這個團隊，我（對團隊）說我還停留在四年前的中供，當年的中供沒有談「兄弟情義」四個字，大家就是一種有人情沒關係的狀態，我老闆沒有和我吃過一頓飯，（按照這個標準）這不是兄弟情。

但是，他關心不關心我們的成長，關心；我們的團隊之間是不是互相關心，是；大家在你有困難會不會幫助你，一定會。

而現在所謂的兄弟情義，度把握不好就變成——說難聽點——拿公司的資源做人情，你是我團隊的，所以你是我兄弟，我得罩著你，你業績怎麼樣我得幫你，這種感覺我覺得已經變味兒了。

剛接手這個團隊的時候，我很難去調整這四個字，因為這是這個團隊最濃厚的文化。

當大家相處時間長了，我再去做調整。我說：誰能對別人負責，你用什麼負責，你今天是拿公司的資源做負責的事情，那就是拿公司資源在做人情，而沒有人有資格這樣做。後來我跟團隊相處時間長了，大家的信任感越來越強。

於是我對大家說：很多的（問題）事件，其實都是兄弟情義導向，如果大家都達到共識的話，我們就慢慢地調。大家都有情有義，但是我們——對事要狠，對人要狠，我們不能個人和公司混為一談，單純地談兄弟情義。

兄弟情「既是阻力也是動力」

在這個轉型變革的過程中，我們推行了很多制度，都會受到阻力，這個阻力不是他們不願意去執行，而是礙著這種情義，他覺得沒法去執行。甚至我們連調動個區域經理都很困難，這在以前是不可思議的。

所有人都只看到當下的東西，找很多冠冕堂皇的理由，家裡有困難啊，不想走啊。但是，我想原因其實是這麼多年沒人去調動他們，也沒有人跟他們講道理，他們對這個區域熟了，業績也很穩，工作輕鬆，大家都有自己的小算盤。

舉個例子：

我當時想讓一個人去上海做區域經理，然後怎麼談都沒人去。後來我就出了個政策——不接受在全省裡面調動的人不能晉陞M2（經理），不接受在全國範圍里調動的人不能晉陞M3（資深經理）。

在這樣的前提之下，你可以做得很好，也可以不調動，但你不能獲得晉陞相應級別的機會。

後來我就談了兩個人，一個大黃，一個是琨琨，我讓他們去上海。大黃就說了他買新房子6年了，加起來住了不到一個月，他跟我說別讓他去上海了，大黃家在慈溪，他覺得他孩子也大了。我聽完這些的時候，真的挺動情，覺得確實不能這樣調動，怎麼著也得讓他回去（寧波）…

但是我又問他：你在金華也沒有在家裡，這不是一樣嗎？背後一定還有其他原因對不對？

他說：敏芝你不要覺得我價值觀不好（之類的話）。

我說：大黃，我在任何時候都能理解你，但是今天這個組織可能要犧牲一些個人利益，需要每個人起來多擔當一些。今天上海我們確實需要人過去，我希望這次調動之後，儘可能的把你安排回原來的區域。最後沒談攏。

當大黃晉陞M3的時候，我下了命令，取消了他的晉陞面談。後來，琨琨知道這個事情後就來跟我講，說他去上海，讓我別逼大黃了。本來他也不肯去上海，後來他告訴我：相對來說，他的股票還多一點點，面對其他的種種困難也調整好了心態。

我覺得這種就是我們講的有情有義，你不是拿公司資源來做這個，你是拿自己的來照顧別人。在這件事情上，這個團隊確實存在人與人之間非常深的情感，我們只需要去好好的引導。

當時在這幾件事情上，我也會跟團隊分享：

第一，我不否定兄弟情義；

第二，我也很喜歡有情有義；

第三，我自己也是有情有義的人，但是今天我們任何事情都要有一個度。

兄弟情是「共同成長」

再舉個例子：

我們那時候在做銷售制度、主管制度的改變，我們的制度其實在找員工與公司組織之間的一個平衡點，我們不會一味地傾向員工。

不是我們對員工不好，而是我們要讓員工知道——你拿了不是你貢獻的東西是不持久的。當下我可以給你4000，但我發現外面3000的更好用的時候，我還會用4000的嗎？

所以，我們的經理制度是不是能讓員工的能力成長，今天拿4000明天可以拿5000，絕對不是能力不成長也給他5000。

當時我們在定這個銷售制度的時候，很多管理人員來跟我們講：員工多苦，不管今天怎麼樣，也應該給員工加工資，也應該給員工什麼什麼。這就是一個兄弟情義非常大的體現。

當時是我個人扛住了這個壓力，前面我們做主管制度改變，也遇到了同樣的問題，我壓住了這個事情，因為我們做了主管組的合併，他的團隊從原來的5個人到了8個人，之前8個人的要帶10個人。其實我們給他「人」就是給他「資源」，銷售拿多少他就可以提多少，人多的團隊業績當然更好，主管拿的也更多，但是，會更累一些。

當時，很多經理和參謀長看不到這一點，他們覺得：首先，10個人並起來要有一個過程；第二，個人會覺得團隊大了要付出更多。

所以，當時所有人要求給更多，有些人已經放出了聲音，主管層已經有了期待，後果就是——如果不漲底薪，可能他們的管理難度就會越來越高。

最後，我堅持不加，因為當時業績很差，但是在未來業績一定會好起來的，業績不好大家拿不到也是應該，最怕的是這幫人（銷售）的心態會做壞掉。

當我們的心態完全變成一種錢的時候，能量就沒有了，味道就沒有了，那個時期是最可怕的。

有時候，就是要讓大家扛過這個階段，然後靠自己去努力，努力就會有成長。我們是有情有義，但是我們不能變的太「江湖」，我們需要把好這個關，否則每一次的制度變化都會很困難。

我們一直說「有情有義」，其實你越是對這個人有感情，你越是要磨練他，對他來說如果今天能過這個關，這就是一種很好的磨練。慢慢地把他轉回正確的方向上來的時候，大家再做這些決策的時候，心裡就輕鬆了。

我覺得中供的文化反而簡單，一直是有話說話，有事說事，說完事吵完架回頭還一樣是兄弟、朋友、同事。

這個味道要讓它慢慢的變回來，大家心理負擔就沒那麼重，不用活的那麼累。每個人連自己的孩子都沒辦法對他負責一輩子，又怎麼能說對下面的一個同事去負一個什麼樣的責任呢？

但也不能放著不管，作為一個主管，要該幫的時候幫，不光是給他機會、去呵護他，就算是「打」他「罵」他，給他創造一些「磨難」，也是在幫助他成長。相信慢慢地，他們會意識到，也覺得原來那種東西確實不可持續，弄不好就變烏合之眾了。

人力資源實戰內容分享平台——儒思HR人力資源網小編轉自「湖畔大學三板斧」

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