零售復盤：讀懂了2017！2018年就沒什麼「驚喜」了
撰文|李 華
2017年中國零售市場的一條發展主線是「盒馬鮮生」。從實際市場表現看，盒馬創造的線上線下一體化模式徹底「堵住」了B2C生鮮電商的未來，而由此而來的問題則是，那些本希望在最後一塊電商處女地——商超市場「下注」的資金，「被迫」的「抽離」後，會流向哪個方向？
「盒馬」、新零售重估了線下估值，大量資金開始「聚焦」線下。
這成了2017年的「主旋律」，在這一年裡，我們會發現市場的變化導致了實體零售業的「分層」——優秀的線下企業，看到了整合市場的良機。愚鈍的企業，還在閑談「零售沒有新舊之分」。「看得很明白」的企業，則找到了「退出」通道。等等。
一片喧囂之中，其實，整個市場的框架、方向已經確立。
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上半部分
實物零售市場三大塊——電器、百貨、商超，其中的兩塊，線上市場格局已趨於固化。阿里巴巴掌控百貨零售業，京東則在電器市場拿到了更大的市場份額。
他們的成功帶來了巨大財富效應。阿里巴巴讓中國人知道了日本軟銀，京東則為高瓴資本、今日資本建立了「名聲」。
而商超市場呢——這是一個消費更為高頻、市場容量足夠大、電商並未展現統治級表現的「空白」市場。所以必然的，在百貨、電器之後，商超市場成為新的一個投資熱點領域。一些人士從它的高頻價值，看到了培育出一個新線上平台的商業機遇。
但這塊市場實在難做。在生鮮B2C領域（包括「預售制電商」），大量資金地進入，過去這些年看，並未根本性改變電商在生鮮板塊的不溫不火狀態——因為有幾大瓶頸無法解決。
首先，基於「大倉直發」的模式，冷鏈配送成本非常高，現在每單在30元左右。所以生鮮B2C電商只能做一些高客單、高毛利品類。同時，難以規模經營保質期更短的商品品類。
其次，生鮮是急需求，消費者每當想到購買，都希望能儘快得到商品，進而快速食用。但B2C方式所能提供「次日達」等物流服務，用戶體驗不好。商品交付的確定性也不好。
最後，生鮮經營的核心因素之一是食品安全、鮮度管理，無法現場體驗、感知的B2C方式，要說服消費者線上下單比較困難。同時，會面臨一個復購率問題。
在這些「痛點」之下，2015年開始，市場就開始不斷探索生鮮線上經營的新模式。以每日優鮮為代表的，是做「前置倉」模式，此種模式降低了冷鏈配送成本，並大幅提升用戶體驗——可實現線上下單後1小時配送到家。
但每日優鮮沒有更好解決現場體驗等問題。所以，他一定程度會存在流量成本和復購率問題。每日優鮮的模式跟線下的關係，實際上，仍是一個割裂，相互「替代」的競爭關係，消費者選擇了每日優鮮就不會需要門店了。
對市場影響更大的升級解決方案則是盒馬鮮生的出現。其開創的線上線下一體化模式，實際上解決了生鮮電商的幾個核心「痛點」。
一、店倉合一（打通線上線下）。不做單純意義上的前置倉，而是賦予門店「前置倉」價值。所以，盒馬鮮生不僅可以更低成本、更快速履約線上訂單（最快半小時配送到家），其門店還可以成為流量來源。線上線下兩個獲客渠道賦予了其更優秀的獲客成本表現。更大的訂單量則讓其能更好預估需求，控制損耗。
二、「餐飲+零售」的體驗形態打造，賦予了門店更優秀的商品體驗功能。這對門店吸客、線上線下流量轉化、線上消費習慣培育，及復購率提升能起到重要價值。
三、數字化改造線下門店，從供應鏈到貨架管理，進而大幅提升門店的人效表現。
當盒馬鮮生這樣的形態一出現，對整個市場的影響是巨大的。
整個生鮮電商市場的未來似乎被徹底堵上了。
第一梯隊的玩家很多都在轉型。易果生鮮轉型為「供應鏈公司」；天天果園大幅進入線下；本來生活在2017年也開出了大量門店。
那些「後排」企業，沒有能力快速調整的企業，則出現「踩踏」，以及嚴重的「供血」不足。許鮮、美味七七等「倒下了」。
當一個在成本端有所優化、用戶體驗大幅提升的新模式出現後，誰還敢投既有B2C模式，或者預售O2O模式做生鮮呢？
盒馬鮮生出現造成的第二個影響則是，如果既有生鮮電商模型不能再投，那麼，「錢」應該流向何處？
當下是線下。盒馬讓市場看到了線下門店的價值和提升優化空間。進而看到了一個巨大「線上線下財富空間」。
以上是2017年的上半部分。
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下半部分
2017年的下半部分，其實就是一個投給誰的問題。通俗地講，「錢」已經到了門口，但也不會是「普惠性」的。因此，究竟會是誰能獲得資源，創造更大成本效率價值，進而整合市場？
2017年，資金在線下商超市場的流向，主要表現在兩個領域：
一是社區生鮮領域
二是無人業態
無人業態是針對現有超市、便利店的業務瓶頸而設計。當下超市的運營中，最大的一塊成本就是人力成本，很多企業的人力成本能佔到門店運營成本的6成。這限制了超市的複製能力。
但無人業態最大的問題在於，目前技術還不夠成熟，有缺陷。因此，當下無人業態的整體表現更多是補充型的購物方式，商業選址主要為封閉社區、商圈等特定環境。
《商業觀察家》的一些調研則顯示，很多大型企業做無人超市等業態，主要還是基於一個「技術儲備」的目的，本質上，他們很多並不認為該業態在當下會是一個大範圍推開應用的成熟商業模式。
無人貨架針對的辦公消費場景則是一個好主意，投入低、複製快、離消費者近、封閉場景。但面臨的問題則是進入及技術門檻過低。整個市場未來幾年必將朝「頭部」幾家企業集中、整合。
社區生鮮業態則是2017年資金流入的「更確定」方向。
判斷理由主要有四點。
一、大機構、大體量資金、高估值進入
2017年初，今日資本1.5億元持股永輝雲創12%股權。
2017年上半年，京東入股社區生鮮便利店錢大媽（此輪估值6億元）。
2017年中，北京好鄰居以8400萬美元被收購，隨後馬上在北京開出了基於線上線下一體化運營的社區生鮮便利店業態。
2017年中下旬，生鮮傳奇融資2億元，估值10億元。
2017年尾，永輝超市9.47億入股四川社區業態零售商紅旗連鎖。
從這些投資案例，能發現什麼？
大機構、大體量資金、高估值進入。
像好鄰居這樣的收購案，按總收購價格，每家店合200多萬元，然而，許多市場一線人士仍認為賣便宜了，「好鄰居應該值10億元。」
錢大媽在上半年估值6億元，生鮮傳奇則估值10億元。今日資本1.5億元獲得永輝雲創12%股權。
二、一家「獨吃」
細心一點看，2017年對社區生鮮業態的投資案例，很多是「獨吃」的情況。要麼是產業端聯合收購，要麼就是一家「獨吃」。錢大媽A輪融資是京東「獨吃」。永輝雲創，除了今日資本找不到第二家投資機構。生鮮傳奇則是紅杉領投，產業資本「戰略入股」。
中國「泛濫」的流動性，導致資金端的競爭也是非常激烈的。
像今日資本等機構，對於被投資標的A輪融資，如果他們完全看好、方向確定。是不太可能給其他機構留下什麼「機會」的，一家就可能「吃掉」。
A輪有多家機構「跟投」情況的產生，很多時候都發生在對項目還是有所「保留」的情況下。
三、市場夠大
從2017年的情況看，對社區生鮮業態的「需求」是非常大的。
過去一年，《商業觀察家》注意到很多機構、大型零售企業都在找社區「項目」，看起來，有很多「買家」。
比如，即便是一些主業非超市業務的零售商，對於這塊業務也是充滿「興趣」的。因為生鮮超市有高頻、線上線下流量價值。
同時，從已有投資行為的企業看，似乎也還有「需求」。
比如投資永輝雲創後，在生鮮傳奇的融資過程中，《商業觀察家》了解到，今日資本也與生鮮傳奇有過接觸。
四、巨頭深化布局
阿里巴巴過去對商超市場的投入，包含三江購物、新華都、聯華超市、大潤發。
這幾家企業雖經營主體是更大型門店，但都是基於社區展開業務運營，生鮮都是經營的核心。
阿里巴巴作為此輪「新零售」的主要倡導方，其對線下的融合力度是當下市場最大的，更關鍵的是，他最早做出了「產品」——盒馬鮮生。有複製到線下零售業的「樣板」。
所以，阿里巴巴在當下市場擁有很大先發優勢。
比如，阿里巴巴已投資的三江購物、新華都、高鑫零售(大潤發)，按今日三家企業的收盤價算，賬面收益分別為85.8%、24.9%、25.38%。（聯華超市由於是國資背景，及阿里收購股份是從永輝超市處「接盤」而來，收購價較當時股價有大幅溢價。因此，該案例代表意義不大。）
騰訊在2017年底的姍姍來遲，則可能相對需要支付更高的成本拓展市場，因為，市場內各大企業的估值已較高。騰訊42.15億元入股永輝超市5%股份，每股買入價格幾乎處在永輝超市股價歷史高點階段。相比京東早前入股永輝的價格，貴一倍。按永輝超市今日收盤價算，騰訊入股賬面收益14.4%。
但總歸是來了。所以，從巨頭間的入場，可以看出，整個互聯網、零售業，乃至資本圈，最重要、最大的一些「金主」，其實都已經入場社區生鮮領域。下了「重注」。
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2018年
為什麼社區生鮮業態如此重要？
首先是，「盒馬」為市場找到了線上經營生鮮的更完美模式。市場看到了「可執行」、「可成功」的路徑，進而「轉向」線下。外部的政策有利環境則部分降低了線下拓展風險，比如，在北京，生鮮經營根據固定資產投資，有30%補貼。「也就是說開店投入的30%，投進去可以拿回來。」在北京之外的一些省份，補貼力度更大。
其次是，社區生鮮業務是高頻業務，提供消費者每天都會購買的商品。如果這個業務線上經營的商業模式能確立，那麼，這塊業務就是必爭之地。因為可以通過生鮮培養線上消費習慣，有了復購率後，可以對「流量」進行更好轉化，比如在線上賣服裝、賣電器。擺脫門店的物理空間限制。
每一個社區門店其實也可以打造成一個社區服務中心，所以這是一個重要的生活、社交場景和數據閉環。
最後則是，線上線下一體化模式，相比過去單一線下門店模式，可快速複製、更快速搶佔市場份額。
過去的單一門店模式，複製很慢，需要一家家開店拓展市場，一個區域市場的優質物業如被其他零售商佔據，也就意味著很難再進入。加上生鮮的非標供應特徵等，導致中國整個零售市場都呈現出「區域為王」的特徵，各佔一塊。
但線上線下一體化模式，正在逐步改變這一狀況。比如，如果一家門店有線上獲客來源，那麼，這家門店的選址就可以選在租金更便宜、不那麼核心的地段，比如住戶更少的社區內。通過線上方式來輻射門店周邊1-3公里範圍市場。
線上線下一體化模式，主要做得是預包裝生鮮商品，並通過數字化手段來改造供應鏈流程，形成標準化運營，降低門店人力的「主觀作用」。隨著這些年，市場對生鮮供應鏈的投入、標準化打造和上游供應商端的市場集中度提升，生鮮品類的跨區域低成本大幅鋪開複製也漸成可能。
基於此，當下市場對社區生鮮領域某些「標的」的投入，一個基本邏輯可能就是基於市場份額的快速獲取，認為其建立了可複製模式，可以快速複製市場。
這更像互聯網企業的市場「打法」——方向看準了，可複製模型建立了，最重要的工作就是快速獲取市場份額，前期的補貼、「虧錢」可能並非決定性的，只要商業模式成立（整體的賬算得過來），這個模式能夠獲取足夠市場份額和市場地位，利潤會隨著「規模效應」而來。
就像京東，「燒錢」的重模式下，在京東的3C、電器業務獲得足夠市場份額之後，其相關業務也開始大幅盈利。
因此，今日資本2017年初注資永輝雲創後，永輝生活在2017年9月突破了100家店，而僅3個月後，門店數到達200家。
京東2017年上半年入股錢大媽時，錢大媽官網披露的門店數只有200-300家，而到了2017年年底，錢大媽的門店數達到了500-600家。好鄰居被收購後，2018年單是社區會員業態的計劃開店數就150家，而好鄰居被收購前的總門店數才300家左右。生鮮傳奇則是2年內要開200家店，目前卻只有30家店左右。等等。這些都可能是基於市場份額角度。
所以，市場份額的「先發」優勢很關鍵。消費者線上消費習慣的「率先」培育很關鍵。供應鏈能力的迅速搭建也很關鍵。
舉個簡單例子，假如未來市場，大家都做線上線下一體化模式，都有線上服務，都發展獨立的App。那麼，一個社區內的消費者最多同時能下載幾個App？有多少個零售商的App能停留在消費者手機第一屏？
在這樣的一個市場局面下，2018年，整個市場都可能將圍繞市場份額的角度進行快速布局，乃至整合。即便是2017年獲得融資的企業，2018年若複製速度不「達標」，也都可能進入「整合的大盤」。因為在這樣的一個窗口期下，無法獲得市場份額，「再來過」的進入門檻和拓展成本將可能會被拉升的更高。
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