7FRESH總裁王笑松：第一步聚焦北京 做深做透

■撰文|李 華

線上線下一體化運營的生鮮食品超市——7FRESH1月4日正式開業。京東集團副總裁、7FRESH總裁王笑松當天接受了包括《商業觀察家》在內的眾多媒體群訪。就7FRESH當下發展、複製，以及對生鮮市場判斷，作出一些解答。

王笑松早前負責運營京東「王牌」——3C事業部。在其任內，京東3C事業部發展成為行業市場份額第一。王笑松還參與籌建了京東家電業務部門。

當2016年，王笑松掌管新成立事業部——京東生鮮事業部時，可以看出，生鮮業務於京東業務體系內的定位與重要性。

王笑松早前並沒有生鮮品類零售經驗，但其多年職業經歷都在零售采銷體系度過，供職京東之前，其也曾於沃爾瑪工作數年。

（以下內容，根據王笑鬆口述整理。）

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定位

為什麼會有這麼多企業對生鮮品類情有獨鍾，因為生鮮市場真的很大。又是剛需，又是高頻，又是痛點，同時這個事情做成以後，會非常有社會價值，非常有意義。

所以大佬都往這個品類裡面扎堆，但是我們去研究這個品類會發現消費者對於及時能夠收到貨的需求還是比較強烈的，所以說離顧客越近，配送的時效就越強，也是為什麼很多人都會嘗試用線下店結合互聯網的方式做這件事情。

現在做得比較多的，比如有前置倉，有無人貨架，有前置店，各有利弊。7FRESH可以理解為是一個前置店。就我個人來看，我也更看好前置店。一是因為店的展示會增強消費者的信心，產品放在倉庫里，顧客看不到還是會差一點。

第二，現在很多時候，零售商只是單純賣產品。但門店其實不應只賣產品，賣產品之外還要提供一個全方位的美食體驗和解決方案。

顧客來到店裡面不光可以買新鮮食材，更重要的是能知道這個食材怎麼加工和烹飪，這個食材和什麼食材進行搭配。因此，在7FRESH，我們規劃是在每一周有主題活動，我們會和各個國家的使館、核心供應商團隊、餐廳等合作，不斷與消費者溝通如何進行美食加工的活動。消費者來到店裡，不止可以看到優質的食材，更重要知道怎麼加工。這一點上，倉是很難做到的。

第三，店本身就是一個很好的展示窗口，讓消費者都能知道你、了解你。所以拉新的作用也很大。從以上幾個角度考慮，我覺得店也許比倉更有效一些。

（對於7FRESH）我們要保證線上線下體驗是一致的，我們目前計劃餐飲自己做，可能會比較重，管理挑戰會比較大。但是我覺得不這麼做沒有辦法保障產品品質。

曾經有一個朋友，我帶他去我們後廚，他看完之後說，以後買食品和熟食都要在你們這買。我們牛肉是自己鹵的，麵包是自己做的，沒有半成品，對團隊要求更高一些。但我們很幸運，不斷有人幫我們。比如烘焙這一塊，彭程開烹飪學校，可以源源不斷幫助我們輸送人才。

我們希望開這個店，第一不需要消費者花錢辦會員卡。第二商品包裝不會只是單純的大，這樣吃不完的話會浪費。所以我們是按照家庭的份量進行定義的。

再就是讓每個人都買得起，讓普通老百姓來到店裡也能買到好的商品。

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拓展計劃

我們希望快的話三年，慢的話五年，在中國主要的一、二線市場里都能看到7FRESH。無論是京東自己開，還是賦能合作方式拓店。

2018年，我們希望在北京開出幾十家店。數量不重要，重要的是要把北京城全覆蓋了。我們是捨命狂奔，我們豁出去了，一定到2018年年底的時候把成績單呈現給大家。

7FRESH為什麼會選擇在北京開第一家店？第一，京東在北京有非常好的群眾基礎，滲透率特別高，北京市民大部分都有京東賬戶。

另外北京是政治中心，商業氛圍淡一點，北京人民對於生鮮食材的需求量、渴望程度要更高。所以，我們第一步是聚焦北京市場，做深做透。

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如何複製

隨著移動互聯網、智能硬體，以及計算能力的發展提升，傳統的人貨場定義肯定是要被顛覆的。

一個比較熱門的詞叫做賦能，我們希望把供應鏈能力、物流配送能力、倉儲能力，把我們系統能力和運營端能力打包成產品輸出給有需要的合作夥伴，幫助他們一起實現零售層面的提升。

未來7FRESH的發展肯定是以賦能為主，因為直營開店的話，畢竟是團隊人數是有限的，想快速發展確實很難。

但我覺得"賦能"不能理解為單純的加盟，我們可能會參與很多現場運營管理。

我們有信心通過賦能方式，把這個事情做好。因為一套成熟的供應鏈系統是非常重要的，另外我們有一套倉配體系，還有一個自主研發的這一套系統（線上線下一體化系統）。

京東是做自營起家的，所以我們的系統非常完善。

對於2018年北京市場的覆蓋，我們肯定是既有自營，也會有賦能的方式。我們是採用入股的方式還是直接供應鏈賦能，其核心還是把用戶服務好、把店開好。

北京現在新開商業地產項目不多。所以，我們會更多考慮跟現有企業進行合作，這種方式會讓我們在門店的店址方面迅速鋪開。因為一個一個物業去找需要很長時間，並且找到合適的很困難。

所以怎樣把現有商業資源盤活盤好，這是核心。

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效率

分享一個數據，7FRESH試營業期間，每天的客流在一萬以上，每天的訂單量也在一萬以上。這意味著基本上每一個到店的客戶平均最少買一單，這個轉化率太恐怖了。

我也跟業內人士交流，他們說我們的動效率很可怕，達到87%。一天之內有超過87%的商品都有銷售，這在其他線下零售幾乎是不可能的。

傳統的超市賣場分前場和後場（後倉），後場需要存貨，前場缺貨後場要補貨。京東由於有非常強大的倉配體系，所以我們可以不需要後場，門店的使用率會大幅度提高，後場的面積可以省掉。另一方面，我們的現金流會更健康，因為周轉更快。

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組織架構

7FRESH的門店有一個負責人，在總部也會有一個總負責人。餐飲這一塊門店有一個負責人，總部也有一個負責人。所有的倉配，包括收貨和揀貨，門店有負責人，總部也會有一個負責人。

我們根據不同的業務類型，會單獨匹配團隊，這樣現場的整合協同工作就變得很關鍵。這一塊我們前期主要通過團隊文化的搭建，團隊氛圍的營造，給大家定下一個共同的目標，讓大家朝著共同的目標去努力。當然，後面也不排除我們會有一個統管三個模塊的負責人。這一塊我們也在準備，盡量簡單化進行處理。

7FRESH的配送以京配（京東配送）人員以及達達配送為主，京配提供的是基礎的配送能力。但做零售肯定會有波峰，波峰訂單量比較大，臨時增加配送人員成本很高，所以我們會利用達達眾包。

跟京東物流的合作，7FRESH目前按照成本進行結算，通過內部的成本劃分方式進行合作。

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關於競爭

7FRESH一定會發展壯大，將來一定會開到更多城市，所以不會特意去針對某個城市或者某個市場。我們關注的是顧客，供應商。這兩塊照顧好我們的發展就是無限的。還有照顧好團隊，讓團隊每天上班有一個好心情。

生鮮領域是很難打價格戰的。為什麼？因為生鮮是非標品，光價格便宜是沒有用的，東西好才行。所以我們不打價格戰，我們打價值戰。

同樣的車厘子有人賣得更便宜，但品質不一樣。分空運、海運、不同產區，還要分大小，分到岸多少天。太多學問在裡面，這才是生鮮難做的地方。消費者買生鮮不是完全因為便宜，很多時候是因為東西好，東西好很重要。我們倒不是很擔心價格戰。

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選址選品

京東因為有大數據，尤其是在北京這樣的城市，基於消費者過去的購買行為，我們對他有一個用戶畫像。

比如我們選擇一個地方開店，我們會對這個地方方圓幾平方公里的人群進行精準定位，找出他們的用戶畫像，然後跟後端的商品池進行匹配。

我們和其他超市不同，不同的門店，不同的位置，我們的商品結構是不一樣的，我們希望通過精準化的選品，儘可能貼近當地用戶的需求。

基於位置了解客戶群是誰，什麼樣的收入水平，對什麼樣的產品感興趣，怎麼和他的收入匹配，這是選品的重要性。

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供應鏈

京東自營這一塊有幾十萬支SKU，都是7FRESH的商品池。我們選好門店位置之後，我們整個系統就會去跑數據，把區域用戶的畫像全部找出來，找出來之後進行產品的匹配，給我們一個推進的清單。采銷人員會把清單全部過一遍，沒有什麼大問題的，系統自動根據門店的前場，大概的面積，貨架位，自動計算大概需要產品的數量，然後自動生成訂單。我們的倉儲部門收到訂單之後，會在專門的區域進行揀貨，然後配到門店，門店進行收貨。

零售行業的規模很重要，越強才能拿到越多資源。京東已經是中國最大的超市。

我們說去掉中間環節，怎麼去掉？我們一年一千多億的採購量，2018年這個採購量會更大，有了這個採購量作為基礎，我們才可以放心大膽去海外進行布局和採購。7FRESH店裡有超過20%的產品是京東海外直採的產品，這個就能體現出我們的優勢。

我覺得零售最終的競爭還是供應鏈的競爭，產品是核心。

未來，供應鏈層面，我們會考慮在上游做一些布局。店內配送冷鏈未來基本上實現和滿足。

7FRESH因為我們目前只有一家店，所以沒有必要現在就建一個生配中心。成本和效率是不合適的。但隨著多開幾家店之後，我們就需要有一個整體的分揀中心（生配中心），這樣能避免每個店都要有後場（後倉），集中的效率肯定最高。

7FRESH首店，生鮮為主大概佔到75%，整個店SKU三千出頭。我們不會每家店上架海量SKU，還是比較崇尚買手理念，不讓消費者有選擇焦慮。

因為7FRESH首店開業的時間還是比較短，所以我們歷史積累的數據量還是比較少，我們現在主要是採用自動補貨，自動補貨對於未來銷售的判斷可能有時候還需要人為修正。我們正在摸索，相信運營一兩個月後，智能補貨會越來越精準，機器補貨迭代和進步速度會更快，補貨效率方面還會繼續提升。

中國社區生鮮做得最好的企業,都來了!!

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