告別傷心處，中國移動應如何全業務運營

物聯網是通過智能感知、識別技術與普適計算等通信感知技術，廣泛應用於網路的融合中，被稱為是繼計算機、互聯網之後世界信息產業發展的第三次浪潮。物聯網與其說物聯網是網路，不如說物聯網是業務和應用。通信行業內專家普遍認為，5G網路一旦正式商用，將有望撬動規模達萬億元的物聯網產業。全業務是指同時經營移動、固定、數據網路，全方位開展接入服務、通信業務、增值業務、內容應用的運營模式。全業務是有效連接物聯網的管道，也是推動物聯網快速發展，規模不斷擴大的介面。2013年12月4日，中國移動終於獲得了夢寐以求的固網寬頻牌照，從那時開始三家運營商在4G時代正式進入全業務領域競爭。物聯網時代開啟以來，中國移動以萬物互聯為目標，制定了中國移動十三五戰略規劃，即大連接戰略。作為通信行業的主導營運商，經過四年來全業務運營發展，中國移動依然沒有擺脫弱勢，特別是除無線網外的其他業務。

寬頻是連接家庭業務最近的節點，而專線是連接政企業務最近的入口。在萬物互聯時代，可以說拿到了專線和家寬的介面，也就抓住了政企和家庭客戶競爭的關鍵。無論是互聯網專線、數據專線、語音專線，抑或IMS和家庭寬頻，這都是全業務中的關鍵業務，更是獲得萬億連接規模的有效階梯。而且這些業務也是中國聯通和中國電信的高價值業務，為兩者既創造了高額的營收和利潤，也為其贏得了大量附隨業務、應用和客戶，比如：專線+平台、專線+終端、專線+號卡以及家寬+號卡等。

如果說無線網是中國聯通和中國電信的痛點，那麼全業務就是中國移動的傷心處（有些不太樂觀）。雖然中國移動的寬頻份額超過了中國聯通，客戶規模位居第二，但是通過無線收入大量補貼家寬而獲得大量客戶，可想而知，中國移動的家寬ARPU是最低的。但是這並不是說搶佔行業份額不對，後面將會加以說明。所以，無論是站在為企業自身創造價值，還是打擊友商核心利潤點的角度，或者站位更高，從講政治的角度說是促進國家倡導的提速降費，抓好全業務運營，補缺競爭短板，勢在必行而且迫在眉睫。中國移動2017年和2018年工作都強調了「四輪驅動」融合發展，各個省市移動公司也將專線+家寬列為KPI考核。

一、大力拓寬規劃建設視野

改變傳統的依據單一業務評估投資回收期的思路。對於戰略性或者重要的戰術性全業務項目，從萬物互聯的角度，就要一張藍圖繪到底，統籌考慮所有業務和潛在應用，包括無線網，打造全業務競爭資源儲備，擴展客戶消費需求，並通過全業務增強客戶粘性，築牢客戶轉網壁壘。從長遠考慮，告別一直以來的一把尺子量到底，一個標準定盈虧的模式。

這裡試舉兩例。如藉助住建局的揚塵監控需求，在建小區的揚塵監控系統使用的專線管道，等到小區建成後完全可以直接轉變成家寬管道。這樣一舉兩得，既贏得了專線業務、又節約了建設資金，更重要的是獲得了發展家寬的先機。又例如像各地大力推動的「平安城市」，政府牽頭在各個街頭巷尾設置監控視頻，這其中既包括的專線，也包括了平台，是典型的專線+平台模式。因為是民生項目且一次性投入較大，政府一般通過分期支付使用費（租賃模式）或者通過PPP模式購買，專線和平台使用費價格都相對較低。按照中國移動的評價模式，這種不能在投資回收期內收回成本的低價值項目，不能投資。如果僅僅考慮項目本身，或許不值得投資，因為此時的專線單價可能只有幾十元每月或者十幾元每月。再加上維護成本，完全是虧本的買賣。但是如果考慮到，利用政府支持的絕好機會補建城區的傳輸網，為後續的5G+NB以及加寬建設預留充足的傳輸接入口，畢竟5G+NB站間距更小，而且中國移動的傳輸資源相對匱乏。這種項目是非常值得投資的，可以說短期內投資價值有限，但是長期來看就具有戰略性。

二、進一步優化組織架構

中國移動拿到固網寬頻牌照後，三家運營商正式開展全業務競爭。一些移動省市公司的專線和IDC等業務放在政企客戶部或者集團客戶部管理和運營，但是作為全業務中重要一員的家庭寬頻卻放在大眾市場管理和運營。更有意思的是，在家庭寬頻外單獨設置了政企寬頻，並由政企客戶部門管理，目標群體為沿街商戶。這樣就實質上造成了營銷、施工和維護分別屬於不同部門和人員管理。相對應地，網路和工程部門以及施工隊伍和代維隊伍的支撐能力保障就可能匹配出現問題。

如何建立起以客戶為導向的規劃建設、營銷管理、支撐保障和產品體系，是按照前端+後端進行劃分，還是按照管道+內容進行區別，目標就是統籌運營管理，建立起對外部市場快速反應，內部運作高效經濟，最終提高公司的投入產出比，推動物聯網快速上量上規模，形成大市場+大網路+大IT支撐+大團隊管理的模式。實際上中國移動也一直在嘗試優化調整。

三、有效平衡量質關係

在5G+NB時代，物聯網是未來，全業務具有戰略性。是不是可以考慮借鑒學習互聯網企業的運營和管理經驗，通過低價虧損贏得客戶並培育品牌。如今已是BATJ中重要一員的京東，曾經就因為大力建設自營倉儲和物流導致長期虧損，並且通過39元包郵，然後慢慢提價為59元包郵，直到現在的99元包郵。現在又開始了PLUS會員捆綁，培養客戶粘性。既培育了京東全國領先的而且也是全國第一家「當日達」、「隔日達」的快遞口碑和平台品牌，又贏得了一大批高端客戶。就這樣京東成了僅次於淘寶的第二大網購平台，也成了世界級的互聯網公司。現在來看，京東當時的選擇就具有遠見性和戰略性。

當然，中國移動正在大力呼籲提升企業價值，保護行業價值，而且很多省市移動公司都開始考核利潤和利潤率。這個時候說起敢於降價，敢於虧損，或許不合時宜。但是從培育自身品牌和打擊對手的雙重角度考慮，對於戰略性業務就要敢於投入，敢於競爭。這裡再次強調一下，對於戰略性業務要敢於降價競爭。互聯網金額、滴滴打車、共享單車以及移動支付等都是這樣的燒錢搶佔用戶規模和行業份額模式。中國聯通聯合騰訊推出大王卡是基於這個道理（近期多家新聞媒體報道，騰訊王卡已經發展了超過5000萬客戶，這是一個相當可觀的客戶規模），中國電信在多個省市推出39元不限量套餐後，又開始推出29元不限量套餐，其實也是這個道理。現在中國電信聯手網易正在推網易紅卡，實質也是基於這個道理。因為在中國聯通和電信看來，無線網是中國移動的高價值和核心利潤區，實際上也是如此。

四、積極拓展業務新領域

專線+家寬是向全業務運營的切入點，也是推動物聯網發展的關鍵介面業務。專線+家寬可以實現對家庭客戶生活需求的全面滿足和對企業生產需求的全面覆蓋，同時在政企和家庭市場進行立體布局，實現橫向+縱向全面增長，開展新業務開發和客戶需求深度拓展，才是全業務運營成功的關鍵。

既要提高整體運營能力，又要提高新業務開發能力。未來的全業務競爭必然將由傳統的賣通道，包括賣語音、賣終端、賣介面、賣帶寬，過渡到賣內容，包括賣鑒權、賣資訊、賣數據等新業務。這就要強調跨業融合，相對於互聯網企業來說，這正是包括中國移動在內基礎電信運營商的弱勢所在。反觀國外運營商，早已經開始合縱連橫，通過投資入股以及併購的手段，搶佔行業制高點。雖然三家運營商都相繼成立了互聯網和投資等子公司或者分公司，但是由於種種原因，目前仍然沒有推出引領潮流的內容或者應用。騰訊網卡、網易網卡，或許將為行業帶來新的改變。新融合、新業務、新概念等有助於物聯網發展的業務應用亟需創新開發。

當然萬物互聯礙於物聯網發展速度，以及全業務運營還面臨著流程太長、系統支撐薄弱，以及前端客戶經理、中端產品經理和後端項目經理相互協同，公司內部涉及網路、工程、財務、採購等多個條線相互協作等溝通問題。但是在5G正式商用之前，無論從大處著眼，還是從小處入手，「心有多大，舞台就有多大」，「格局有多大，事業就有多大」。（杜建民為C114特約作者）

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