5G時代，運營商如何不再沉淪

第五代行動電話行動通信標準，也稱第五代移動通信技術，英文縮寫為5G，是4G技術演進的結果。5G網路的理論下行速度為10Gb/s（相當於下載速度1.25GB/s）,實驗實測數據達到了20Gb/s。工信部副部長陳肇雄曾表示：5G是新一代移動通信技術發展的主要方向，是未來新一代信息基礎設施的重要組成部分。4G之前通信模式是人與人之間的通信，從4G之後將是人與人的通信、人與物的通信，以及物與物的通信模式。就目前來說，國家層面工信部正在推進技術標準制定，設備商方面，以華為和中興為代表的各大設備商正加快技術研發，運營商方面三大運營商正在加緊部署5G測試。2017年中國移動已經在雄安新區開通了5G基站。按照現在的推進速度，在我國，5G有望在2020年前正式商用。而且最快的預測是2018年年底前可能會開始商用。

與4G相比，5G不僅將進一步提升用戶的網路體驗感知，同時還將滿足未來萬物互聯的應用需求，是物聯網得以大面積應用的基礎，也是更多「互聯網+」創新的開端。從用戶體驗角度看，5G具有更高的速率、更寬的帶寬和更好的用戶感知，從技術角度上5G網速將比4G提高10倍以上，只需要幾秒鐘就可以下載完成一部高清電影，能夠滿足用戶對虛擬現實、超高清視頻等更高的網路體驗需求。從行業應用角度看，5G具有更高的可靠性，更低的時延，能夠滿足智能製造、自動駕駛等行業應用的特定需求，拓寬融合產業的發展空間，支撐經濟社會創新發展。

通信行業專家彭木根認為5G的機遇和挑戰主要有以下四個：一是為移動性設計，比如，現在高鐵上300公里每小時之下能不能保持高速的通信，實際在技術上這個很難做到；第二是低時延高可靠，車聯網、無人駕駛，能不能真正領航全球，核心點就是能不能解決低時延高可靠；第三是高容量熱點，熱點區域如何實現同時支撐千萬級的數據需求；第四是低功耗大連接，如何同時解決一個基站實現上億個節點連接和能耗問題。

5G願景可以用一句話來概括，也就是我國IMT-2020(5G)推進組提出的「信息隨心至、萬物觸手及」。隨著5G的不斷推進，當前全球各國都在爭搶5G先發優勢，運營商的創新要隨之展開。

一、用戶側，實現從客戶到用戶的思維和價值轉變

在市場營銷學和經濟學理論中，客戶的顯著特徵是需求集中，交易次數少；用戶是正在使用產品或服務的消費者。更用簡單的語言概況，用戶是產品或服務的使用人；而客戶是產品的購買者（包括代理，經銷，消費者）。客戶與運營商的關係是基於交易，而用戶並不一定是產品或者服務的購買者。以客戶為導向，營銷是有效的；以用戶為導向，體驗才是關鍵。雖然只有一字之差，但是涉及的思維轉變就非常巨大，其中體現了以價值鏈考量作為標準的改變。超越現有需求，通過統籌新產品和服務歸納用戶需求，提升行業價值。

因此，我們的創新應該首先從這一字之差開始。從體驗角度，持續提升用戶感知；從效益角度，不斷延伸價值鏈。以感知提升，推進價值鏈拓展。著眼於拉近與用戶的距離，尋找並擴展用戶與運營商的連接點，延伸用戶與運營商的雙向價值鏈。正如《免費，商業的未來》一書所宣揚的那樣，徹底改變基本散養的放羊模式，實現與用戶的溝通、互動和回饋的普惠制轉變。通過探究用獲客成本、新增用戶、留存用戶、活躍用戶和活躍度等，分析用戶與運營商的價值走勢。

二、渠道側，不斷拓展與用戶的連接點

在5G時代，獲取用戶的關鍵是，要儘可能頻繁的與用戶進行溝通、互動和交易。將一次性或者短暫性的交易變成可持續性的聯繫，讓用戶不消費的時候也能想起來。所以運營商的渠道戰略就應該重新進行定位。將主要賣產品的各種渠道轉型為提供服務的接點。只有和用戶產生粘性，才能為其提供更多增值服務，獲取用戶的終身價值。

一方面擴展用戶的連接點。在運營商與用戶之間用無形的風箏線連接起來。這裡列舉兩個事例。第一個事例是，順豐、京東一個從物流配送擴展到商業服務，一個從商業服務擴展到物流配送。第二事例是，空氣凈化器製造商從以前是單純地賣空氣凈化器轉變為，在空氣凈化器里內置感測器，企業能夠掌握用戶的使用習慣，並定期反饋，讓他們感覺時刻受到關注。同時，企業在後期可以開展定向增值服務。現在運營商正在被微信衝擊，以前大家見面都是互留手機號，現在見面先加微信。運營商和用戶之間最大的連接點，正在遭受衝擊，正在慢慢退出用戶的視野。實際上，這就是發生在所有人身邊的事實。

一方面提高用戶的參與度。用可定製化來描述可能太過於古板。但是用戶參與，既滿足了用戶的基本需求或者是個性化需求，更是讓運營商與用戶建立了良好的雙向聯繫，實實在在地擴展了連接點。不但提升了產品的競爭力，而且也提高了企業的營銷能力。實際上，小米手機讓更了解用戶自己真實需求的「米粉」參與米柚系統的研發和迭代，就是很好的例子，因為小米的核心競爭力或許就是用戶參與和品牌營銷。

三、產品側，從打破行業壁壘到實現跨界和融合

在《藍海戰略——超越產業競爭，開創全新市場》一書中，作者對重建市場邊界和超越現有需求進行了分析和舉例，更是指明了真正的藍海所在。本來5G時代就是一個萬物互聯的時代，用戶需要的是一款符合其自身需求的高質量產品或者服務。在某種程度上說，此時，用戶的需求具有無限性，更沒有了邊界性。從運營商主動提供產品和服務的一方來說，開放和共享是理念，跨界和融合就是方向。

產品側思維要從封閉走向開放，放開視野，將自身用戶重新定位，由此前的本網用戶擴大到全網用戶，甚至擴大到互聯網用戶，這不僅僅極大地擴展了市場，對運營商自身而言，更是降本提效的好措施。就拿飛信舉例，作為曾經王者應用的飛信，但是囿於中國移動的封閉性思維，與移動互聯網的開放性和平台性需求背道而馳，飛信錯失了絕佳的發展機遇，被騰訊的微信後來者居上。現在飛信不僅可以給異網客戶發簡訊，而且也可以不用手機號註冊成用戶。實際上，這就是一個巨大的轉變，雖然是有些被迫。

四、組織側，加快組織架構調整和人力資源改革

紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人感到熟悉自在，況且在紅海中也可以勉強維持，何必要打破現狀呢？這就是改革最大的心理障礙。相對於互聯網企業的扁平化組織模式，運營商是典型的直線型領導的科層化組織模式，核心業務和重要管理事項都是通過KPI硬性去推廣，具有短期內見收效快的效果。但是弊端也非常明顯，特別是現在大的社會背景下，部門壁壘和協調難度很大，而且制度繁雜流程冗長，審核程序過多。這直接導致運營商，市場需求應變彈性小，更沒有足夠的耐心將新型業務培育成熟。

一切以指標為標準的衡量考核模式，即使再好的「互聯網+」業務，在運營商的推動下，其市場效益也會打折扣。曾經中國移動的飛信，就是這麼好的開創性業務，現在也早已被騰訊的微信超越。5G時代，物聯網、雲計算、OTT和流量經營等業務將會爆發，這使得傳統運營商的壓力與日俱增。創新和改革已經不再是運營商錦上添花的行動，而是成為運營商能否在未來萬物互聯時代生存的必要條件。

二十一世紀最重要的是人才，因此組織架構調整和人力資源轉型將成為運營商的首要切入點，畢竟「人才是第一生產力」。運營商的組織架構就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進，綜合調整現有科層化模式，將規劃制主導轉變為用戶需求引導。再有就是需要挖掘現有人力資源潛力，重點培養適合未來物聯網轉型發展的複合型人才，重視「互聯網+」思維轉變，並建立一套有面向未來市場競爭力的人力資源考核與激勵機制。將有限的人工成本資源傾向於有創新價值的人員和團隊，鼓勵多干多得，並探索新的員工價值認可機制，提高員工的競爭力，從而提升企業的整體競爭力。

當然面對未來，需要改革的還有許多細緻的專業和條線，比如IT系統支撐側是否可以考慮將獲客分析作為運營商用戶發展能力的評價標準；網路管理側，通過網路資源的管理權逐步上移，進一步釋放一線的人員結構能力，讓更多的基層公單位輕裝上陣，集中力量做好業務發展。

運營商的創新和改革要把控好時間節奏，重視超前，在時間節點之前參與，在關鍵的時間節點輸出，這樣才能不斷引領移動互聯網行業發展，打好翻身仗。（杜建民為C114特約作者）

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