選擇績效考評方法只是第一步，關鍵還是要知其所以然

【案例】

C公司是一家小型非上市高科技企業。在經歷成功的一次創業之後，決策層決定進行企業管理的重組，逐步建立起科學而規範的管理機制。在人力資源管理方面，公司決定著手建立並推廣以目標管理為主的績效考核系統，這將有助於員工績效的改進以及為企業的人事決策提供依據。公司為此請了人力資源管理專家來進行績效考評系統的設計，並在之後的管理工作中加以推廣應用。但根據人力資源部績效主管反映，人力資源系統在公司內部推廣以來的效果並不如預期的那麼理想。

績效考評目標不能完成，考評的結果仍然不能為公司的決策提供可靠的依據，員工的工作績效並沒有達到有效的改進。

經過調查，發現公司在以下幾個關鍵環節上未能妥當處理：

（1）績效考核的目標是由主管確定的，而不是通過與員工持續的溝通共同確定的，績效目標未能得到員工的理解承諾，缺乏激勵和責任。

（2）主管缺乏經理向教練角色認知轉換。

（3）績效考評未能很好地與企業的戰略目標相結合，不能與企業管理的其他方面相配合。

C公司績效考評系統失敗的經歷提醒我們：績效考評不僅僅是對考評方法的選擇，關鍵還是要在實際的運用過程中很好地把握它。這就要求我們能夠掌握方法的優缺點和實施的關節點。下面，我們將探討針對工作成果的績效考評的主要方法。

業績報告法

業績報告法是考核者利用書面形式對被考核者的工作進行評估的一種方法。這種方法多適用於管理人員的自我評估，並且測評的人數不宜太多。業績報告通常談及被考核者的成績和長處、不足和缺點、潛在能力、改進意見和培養方法等方面。這種方法操作起來靈活簡便，考核者可以針對被考核者的特點進行評價，具有較強的針對性。但是它只是從總體上進行考核，不考慮考評維度，也不設計具體的考核標準和量化指標，因此，難以進行相互對比並且考核人員的主觀性所帶來的偏差也比較大。

目標管理法

目標管理的概念是管理學家彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織績效評估和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

其基本程序為：

首先，管理者和員工聯合制定評價期內要實現的工作目標，並為實現特定的目標制定員工所需要達到的績效水平；其次，在考核期間，管理者和員工根據業務或環境的變化修改或調整目標；

再次，管理者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因；

最後，管理者和員工共同制定下一考核期的工作目標和績效目標。

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