天天讀德魯克《21世紀的管理挑戰》如何放棄
第二個個問題是如何放棄。這與第一個問題同樣重要。實際上，第二個問題更容易引起爭議並更加困難。因此，我們始終應該在小範圍內對答案進行檢驗或進行試點。
在迅速變革的時代，「變革的方法」比「變革的內容」更有可能跟不上時代的發展。因此，變革的引導者還必須就每一種產品、服務、市場或流程提出這樣的問題：「如果我們現在進入這個領域，我們所知的即我們現在所掌握的，我們還會按照我們現在的辦法進入這個領域嗎？」我們要定期和認真地對成功的產品、服務、市場或流程提出這個問題，對於不成功的產品、服務、市場或流程，我們也應採取相同的態度。
這適用於企業的方方面面。但是它尤其適用於許多企業往往會忽略的一個方面：銷售商和銷售渠道。在迅速變革的時代，銷售商和銷售渠道的影響可能也最大。
「銷售商」和「銷售渠道」當然是商業術語。但每個組織都有其「銷售商」。而且這些銷售商是每個組織的第一個「客戶」。
中學的學生顧問一直是美國高等院校的「銷售渠道」。同樣，衛生保健組織日益成為醫院的「銷售渠道」。到目前為止，我們只能推測互聯網對銷售的影響。但是影響是必然的。在美國汽車市場，這種影響已經出現，而且發展的很快。因此，汽車製造業需要將互聯網發展成為它的銷售渠道。據說，通用汽車已經開始這麼做了。但是，這意味著要放棄傳統的汽車經銷商嗎？
「放棄什麼內容」和「放棄什麼方式」需要有系統地進行。否則，由於放棄從來都不是「受歡迎」的政策，因此人們總是會推遲實施「放棄」。
以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。
在一個規模相當大的、在大多數發達國家中提供外包服務的公司里，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員，從最高管理層到每個部門的主管，都要分別召開放棄會議。每一次會議討論一個議題，如第一次討論一項業務，第二次討論有公司業務分布的一個地區，第三次討論某項業務的組織方式，以此類推。該公司採用這種方式一年內就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。在一年內，公司就有可能就業務的「內容」做出三四項決策，而有關開展業務的「方法」的決策可能是「內容」的兩倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新項目誕生出3-5個點子。每個月，各級管理人員都會收到一份報告，內容涉及準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新項目等。各級管理人員每年分兩次彙報這些會議後實際發生的狀況、已經採取的措施和結果。
由於該公司是在八九年前首次開始實施有組織的放棄政策，因此現在它的規模已經是以前的4倍多了。這個成績的取得，至少有一半要歸功於它採取的系統化放棄政策。
學習
要放棄的不只是產品、服務或流程，也包括放棄採用什麼方式，以及不產生成果的努力和成本。在今天這個互聯網時代，進入市場和服務顧客的方式更加多元化，競爭也更加激烈，因此也必須是「放棄」考慮的領域。但是不管要放棄什麼，最重要的是「有組織有計劃地放棄」。
在讀德魯克的《為成果而管理》的企業X光透視法的時候，我就在想，企業需要怎樣的方法，才能將這個方法變成常規的工作方式，因為這種透視絕不是一次性活動，必須持續地進行分析，才能為管理層提供真正有意義的信息，幫助他們做出正確的決策。這個案例里的定期「放棄」會議正是所需要的方式。當企業定期進行這種關於放棄和重新聚焦的討論時，它同時也會成為改進和創新的點子會議。因為人們在發現任何已經過時、不再有效的投入的同時，總是會發現已經存在新的、更有效的方法可以替代它。
這與人們學習德魯克管理時發生的問題一樣。今天越來越多人學習德魯克管理，他們閱讀德魯克著作，上一堂又一堂課，卻抱怨不知道怎樣運用。根本的原因是他們沒有意識到如果不放棄自己潛意識中已經存在的陳舊觀念和價值觀，就不可能真正學到德魯克管理。
首先，管理是實踐。只有在實踐中才存在管理的問題，才需要運用管理的原則去解決問題。遇到問題時，思考應該以哪些原則為基礎來做決策，就是運用。同時，正確的決策建立在對事實的分析理解的基礎上，不改變對事實的認知，也就談不上改變管理方法了。這也意味著，任何理論和方法都只不過是「信息」，獲得信息後，只有通過運用才能找到真正適合自己的方法和理念，形成對自己有價值的知識。所以，學習理論卻沒有運用，就像其他信息一樣擦身而過。
第二，我們潛意識中已經被各種信念、價值觀和習慣性思維佔據，它們主導我們的行動，我們卻沒有意識到自己是被這些習慣思維所驅使。比如，當說到目標管理的時候，就認為必定是根據「我的」目標或者「企業」的目標來管理，完全沒有意識到員工個人的目標才真正重要。當說到「執行力」時，就認為員工是理所當然的執行者，自己才是決策者，殊不知員工已經不再是聽命行事的體力勞動者了，不參與決策他們實際上無法執行。說到高績效，很多管理者就認為提高業績指標和獎懲力度就在激勵高績效了，卻不關心高績效對不同員工意味著什麼。
如果我們沒有意識到也不能放棄潛意識中的這些信念和習慣性思維，就沒有空間去接受德魯克管理的新觀念，就是想要嘗試，也會「失之分毫，差之千里」，做出來的完全不是那麼回事。學習了卻無法運用，就是缺少了「放棄」潛意識中的哪些信念和習慣性思維這個環節。放棄是痛苦的，挖掘並直面「放棄什麼」比接受新概念需要更大的勇氣。
第三，根本就不存在「德魯克管理方法」，只有你自己的管理方法。德魯克所說的都是管理的原則，要把原則轉化為有效的方法，必須經過自己的實踐和反覆嘗試。這是因為組織和社會都是生命體，而不是機器。機器零件大多可以互換，拿來就能用。但是管理是組織和社會的器官，因具體的組織、具體的人和具體情境不同而不同，是不可複製的。因此同樣的原則，對不同組織不同人需要不同的應用。就像我們吃同樣的食物，吸收的養分卻不同一樣。
管理是我們每個人每天都在做的事情。德魯克管理就是將人們的管理聚焦在產生成果、創造價值的領域，而不是漫無目的地浪費掉。因此，基於對事實的認知，決定做哪些事以及如何做事能夠最有效地產生成果、創造價值，來改善我們自己的管理，完全是我們自己的責任。德魯克管理就像是北斗星一樣，為我們指明方向和趨勢，幫助我們看清所處的環境和事實，而不是替我們做任何決定。
TAG:李潔老師 |